We moeten niet meer over IT praten

20-05-2015

Maar over Business Technology als een business driver.

De digitale revolutie van de afgelopen 10 jaar heeft verantwoordelijkheden binnen bedrijven verschoven waarbij IT getransformeerd is van een ondersteunende dienst naar het behalen van competitieve voordelen.

Binnen multinationals zijn de verantwoordelijkheden van de CFO verschoven, waarbij het IT-portfolio is ondergebracht is een Chief Information Officer (CIO). In het MKB schakelen de lijnorganisatie en de IT-afdeling met elkaar over het vraagstuk hoe IT het beste in te zetten. Meestal gaan deze vraagstukken over de wijze waarop software wordt ingezet en de kosten die het met zich meedraagt omdat veelal de toegevoegde waarde niet inzichtelijk is gemaakt voor de businessunit of de organisatie als geheel.

In de afgelopen jaren heeft ConQuaestor de mogelijkheid gehad om bij veel vraagstukken tussen IT-afdelingen en lijnorganisatie in diverse bedrijven aanwezig te zijn. Van MKB'ers tot en met multinationals. Vaak verschuiven deze vraagstukken naar de basis technologie waar het bedrijf gebruik van maakt, zoals Enterprise Resource Planning (ERP) en gebruik van cloud of het gebruik van ongeautoriseerde IT-programma's.

Kostenproblematiek

Vaak worden de kosten van IT tijdens deze overleggen aangedragen, waarbij een raming wordt opgenomen van de daadwerkelijke IT kosten en de toegevoegde waarde voor de lijn organisatie vaak achterwegen wordt gehouden omdat deze niet inzichtelijk (te maken) zijn. Dit resulteert dat er een additioneel onderzoek wordt opgesteld die vervolgens vaak tot aanpassingen binnen de huidige IT-programma's leiden. Denk hierbij aan scopeverandering, additionele functionaliteit en automatisering van het betreffende proces.

Hoe kunt u er nu voor zorgen dat de juiste discussies plaatsvinden over specifieke onderwerpen waarbij zowel de baten als lasten per proces inzichtelijk zijn? Om dit vraagstuk te beantwoorden dienen we terug te gaan naar de basis van IT. IT heeft in de jaren '90 het stempel gekregen dat het een kostenpost is en dus onder het portfolio van de CFO thuis hoort. De CFO stelde vaak een IT-manager aan, meestal doorgegroeid vanuit de technische kant van IT, die projecten initieerde om de lijnorganisatie te ondersteunen waarbij de enige - al dan niet belangrijkste KPI - kosten waren.

IT als businessdriver

De wereld is inmiddels veranderd en IT wordt nu meer gezien als een businessdriver om competitieve voordelen te behalen. Voorbeelden van bedrijven die dit succesvol toepassen zijn onder andere Amazon.com, Uber, Nike Tesla en CoolBlue. Nadere analyse van deze bedrijven toont aan dat de competitieve voordeel niet alleen binnen de IT-strategie wordt behaald maar juist doordat IT als businessdriver wordt ingezet. Nike integreert technologie in sportkleding en accessoires om te weten wat 'hun' sporters drijft en hoe ze sporten zodat beter op de vraag van de sporter ingespeeld kan worden.

Om ervoor te zorgen dat er over de juiste onderwerpen wordt gesproken op IT-gebied moet IT gesplitst worden in 4 pijlers, waarbij de benaming essentieel is om verandering binnen de organisatie te laten plaatsvinden:

1) IT as a commodity

2) IT as staying in business

3) Business Technology as a business driver

4) Business Technology as a strategy

1) IT as a commodity

Vrijwel elke organisatie gebruikt technologie die identiek is aan technologie van concurrenten. Deze technologie is sector overschrijvend. Denk hierbij aan databases zoals SQL, opslag, besturingssystemen zoals Microsoft Windows. Deze categorie bevat alle software en services die ervoor zorgen dat werknemers dagelijks toegang hebben tot informatie en deze kunnen delen, zowel onderling als extern.

2) IT as staying in business

Om ervoor te zorgen dat medewerkers dagelijks hun functie kunnen uitoefenen zijn er een aantal software programma's en services beschikbaar binnen de organisatie. Ieder bedrijf of dit nu produceert, transporteert, handelt of services verleent heeft behoefte om te kunnen registeren op het gebied van sales, productie, transport, omzet en dergelijke. Deze behoeften worden veelal ondersteund door een ERP systeem met de daarbij specifieke oplossingen per lijn organisatie, denk hierbij aan transportsystemen, CRM systemen, HRM systemen en dergelijke.

3) Business Technology as business driver

Business Technology as a business driver is de technologie waarmee lijnorganisaties het onderscheid maken. Hiermee wordt de oorlog gewonnen. Dit is de technologie die rechtstreeks verbonden is met strategische beslissingen en de basis voor onderscheid ten opzichte van concurrenten. Dit kan zijn: cost leadership, operational excellence, customer intimacy of andere strategieĆ«n. De Business Technology die hierin wordt toegepast geven lijn organisaties competitieve voordelen. Nieuwe verkoop kanalen kunnen gerealiseerd worden, proces verbeteringen geĆÆnitieerd en/of productie kan efficiĆ«nter ingeregeld worden.

Een aansprekend voorbeeld hierin is een oliebedrijf dat olie aankoopt op de beurs en aan hun klanten, in dit geval regionale benzinepomphouders, toegang geeft tot een 'trading platform' waarop de klant kan zien wat de prijs is per m3 olie. Die prijs veranderd constant. Klanten kunnen via het platform direct een 'bod' doen dat eventueel bevestigd wordt door het oliebedrijf. Dit heeft direct geleid tot een hogere customer intimacy.

In plaats van dat de klant elk half uur opbelt wat de huidige prijs is heeft zij direct inzicht in de prijs en kan deze vergelijken met concurrenten. Het oliebedrijf ontvangt informatie over de prijsbeweging bij concurrenten omdat er een 'bod' wordt geregistreerd. Hierop kan het oliebedrijf eventueel zijn prijzen aanpassen. Het oliebedrijf heeft dus een oliebeurs gecreƫerd voor een lokale markt die voorheen nog niet bestond.

4) Business Technology as a strategy

Binnen deze categorie valt onder andere de IT-governance en ook de Business Technology-strategie van de gehele organisatie. De strategie kan vergeleken worden met een wielrenner wedstrijd. De strategie kan een front-runner zijn op Business Technology waarbij er wordt geĆÆnnoveerd op elk van de 3 bovengenoemde categorieĆ«n.

De strategie kan ook in het peloton zitten waarbij veelal gebruik wordt gemaakt van proven technologie. De derde mogelijkheid is dat de strategie onvoldoende doordacht waardoor de strategie in de bezemwagen belandt wat in wezen altijd resulteert in going out of business.

Organisaties waarbij de Business Technologie strategie toegevoegde waarde geeft aan de business strategie resulteert in een IT strategie per lijnorganisatie. Deze IT-strategie dient als basis een van de boven genoemde drie pijlers te hebben. Binnen de definitie van de IT strategie per lijnorganisatie dient vervolgens bepaald te worden of de toegepaste strategie zich gedraagt als front-runner, peloton of bezemwagen.

Zodra deze vier pijlers zijn geĆÆdentificeerd binnen de organisatie is de volgende stap om ze te implementeren. In de meest ideale wereld kan de organigram er als volgt uit komen te zien:

De belangrijkste verschuiving is dat IT volledig wordt los gemaakt van Finance en dat elke afdeling eigen verantwoordelijkheden, budgetten en KPI's op dit onderwerp heeft. De IT afdeling rapporteert rechtstreeks aan directie met aansturing van de CIO.

Een trend op dit moment is dat de categorie 1) IT as a commodity en 2) IT as staying in business steeds vaker wordt uitbesteed aan derde bedrijven. Denk hierbij aan outsourcen en dienst afname waarbij pay-per-use wordt toegepast. Deze categorieƫn, afhankelijk van de gekozen strategie, worden voornamelijk nog steeds gedreven door kosten, zoals in de jaren '90 ooit IT was gedefinieerd.

Wat doet de CIO?

Binnen categorie 4) Business Technology as a strategy is de rol van de CIO om te helpen definiĆ«ren en uitvoeren van de bedrijfsstrategie, maar ook verantwoordelijk zijn voor de wijze waarop technologie wordt ingezet om te winnen, dienen en het behouden van klanten. Samen met het directieteam wordt het budget verdeeld over de lijn organisatie. Hierdoor wordt categorie 3) Business Technology as a business driver rechtstreeks in lijn gezet met de bedrijfsstrategie en worden competitieve voordelen binnen de juiste lijn organisatie behaald. In de meest ideale situatie wordt categorie 3) Business Technology as a business driver volledig geĆÆntegreerd met de lijn organisatie.

De wijzigingen van de positie en rol van IT door de toevoeging van Business heeft een direct impact op het gedrag van managers binnen de lijn organisatie omdat IT nu geĆÆntegreerd is met de Business en niet vanaf de zijlijn aan het sturen is. Verder is het van belang dat de lijn organisatie opdrachtgever is, eindverantwoordelijkheid draagt en personeel met gevoel van business en IT in dienst heeft.

Arnoud Klerkx, Chief Business Technology Officer (CBTO) van Sanoma Learning rapporteert direct aan de CEO. Hij zegt in Harvard Business Review: "Ik ben niet verantwoordelijk voor 'gewoon' IT". In plaats daarvan ziet hij zijn rol als het verplaatsen van de producten en diensten van het bedrijf in het digitale tijdperk op een winstgevende manier. Senior IT manager in andere organisaties zijn geĆÆntrigeerd door zijn titel en rol. "Het meeste van hun tijd zouden ze graag dezelfde soort rol hebben, maar vinden het moeilijk om hun oude positie binnen de organisatie te veranderen."

De business? Jij bƩnt de business

De IT afdeling transformeren naar een Business Technology afdeling zet een heleboel dingen in beweging. Het signaleert het bedrijf wie de afdeling is en waar ze zich op richten. Het helpt met werven en behouden van eigen medewerkers, doordat zij meer geĆÆnteresseerd zijn. Zoals Steve Peltzman, CBTO bij Forrester Research vertelt in Harvard Business Review. "Het is belangrijk dat je als afdeling en CIO/CBTO niet praat over 'de business'. Het probleem met het verwijzen naar 'de business' signaleert dat jij niet de business bent."

Ondanks dat veel organisaties graag naar een meer Business Technology gedreven organisatie willen stappen wordt dit vaak als een brug te ver gezien. Transformatie begint met het inventariseren in welke mate de organisatie in staat is om muizenstappen te nemen tot een Business Technology gedreven organisatie.

Kleine stappen met quick wins kunnen de organisatie laten groeien en onderscheidend maken binnen de sector. Het in kaart brengen van de IT strategie met de KPI's en kosten van IT in combinatie met de gewenste toegevoegde waarde van IT schept vaak al een bewust wording. Zolang de digitale revolutie zich voortzet is het steeds belangrijker dat we niet over IT praten maar over Business Technologie. Het is een term die verwevenheid tussen technologie en business beter dekt waarbij in veel gevallen technologie de business wordt.

CIO.NLĀ  Ben Spaninks

Index