7 manieren om meer uit je IT-leveranciers te halen

11-05-2016

Strategie├źn zijn dramatisch veranderd in de afgelopen jaren, met nieuwe inzichten als het consolideren van je leverancierslijst en het kiezen van kleinere IT-partners. ┬á ┬á ┬á ┬á ┬á ┬á ┬á Vendormanagement betekende ooit het uitknijpen van je dienstenleveranciers in je queeste naar de laagste kosten. Die benadering werkt tegenwoordig niet meer.

IT-afdelingen krijgen tegenwoordig veel meer diensten van buiten de organisatie dan in het verleden, dus wordt van de leveranciers gevraagd mee te kunnen met de toenemende complexiteit in de behoefte van de business en de vraag naar innovatie en integratie van diensten.

Je belangrijkste leveranciers kunnen daarin niet achterblijven, zelfs als ze zijn ingestapt tegen bodemprijzen. Om de meeste waarde uit de leveranciers te halen moet de CIO een beleid ontwikkelen die sterkere partnerschappen nastreeft die de leveranciers dwingt tot een meer responsive houding en meer innovatie - terwijl tegelijkertijd in de gaten moet worden gehouden of de tech-investeringen genoeg opleveren.

Hier zijn zeven nieuwe strategie├źn die IT helpen het meeste uit de leveranciers te halen.

1. Hou on-site vendor events

Je moet niet willen dat leveranciers stilletjes naar de achtergrond verdwijnen nadat ze het contract hebben getekend. Dus je kan op locatie een event houden waarin de managers en medewerkers kunnen mixen en onderling idee├źn kunnen uitwisselen met hun evenknie├źn bij de leverancier.

"Je wilt dat de leverancier een beter inzicht krijgt in je business, maar het is ook aan de leverancier om met die informatie naar hun eigen personeel te gaan zodat ze idee├źn kunnen ontwikkelen die meer toegesneden zijn en dus meer relevant zijn in relatie met de uitdagingen waar de business voor staat", zegt analist Christopher Ambrose van Gartner.

Zulke events kunnen de aard van de relatie veranderen van puur transactioneel naar meer strategisch, zegt hij. "Je kan die relaties verder ontwikkelen, voorbij het inkooppunt en zelfs voorbij de CIO-level en meer naar de business(units) toe."

De IT-afdeling van de staat Colorado wil dat zijn leveranciers zich als onderdeel voelen van het team, met genoeg kennis van de IT-omgeving en de uitdagingen daarin, zodat ze beter plannen kunnen ontwikkelen om die omgeving te verbeteren, zegt Deborah Blyth, de CISO in Colorado. Daarom hielden de IT-chefs afgelopen maart een daglange bijeenkomst waarin zij hun vijfjarige technologiestrategie konden uitleggen.

"De leveranciers waren blij dat ze een glimp konden meepakken van de verschillende initiatieven die eraan staan te komen", zegt Blyth. "Het gaf hen een kans om te zeggen waar ze concreet mee konden helpen en daarmee dus strategische bijdragen kunnen leveren."

2. Kies voor kleinere leveranciers

B.J. Fesq, architect en chief data officer bij CIT Group, zegt dat hij een persoonlijke voorkeur heeft in het werken met kleinere leveranciers - vooral als zijn bedrijf een van de grootste klanten is van een dergelijke leverancier.

"Je bent dan veel belangrijker, dus ze zijn dan meer attent", zegt hij, met de toevoeging dat die dynamiek hem meer mogelijkheden geeft in contractonderhandelingen, waarbij hij goede prijzen kan maken voor niet alleen de belangrijkste diensten, maar ook op extra's zoals training.

Meer dan dat: Fesq zegt dat een groter bedrijf genoeg druk kan uitoefenen op de plannen van de technologiepartner in de ontwikkeling van de technologie. "Je kan invloed uitoefenen op de product roadmap."

Een ander voordeel van het werken met kleinere leveranciers is dat ze sneller kunnen reageren en flexibeler zijn, zegt Ambrose, daarbij benadrukkend dat die beide kwalificaties de klant een concurrerend voordeel kunnen opleveren.

Ambrose zegt dat hij CIO's heeft zien partneren met kleinere leveranciers vanwege diens agile houding, de innovatieve technologie en de bereidheid nauw samen te werken. En als grotere leveranciers zien dat je zaken doet met kleinere bedrijven, zouden ze zich geïnspireerd kunnen voelen eenzelfde agile houding aan te nemen, en meer innovatie en samenwerking te zoeken.

3. Consolideer je leveranciers

Vier jaar geleden startte Stephen J. Gold als CIO bij CVS Health en begon direct met een stappenplan om duidelijkere beslissingen te kunnen maken welke leveranciers te gebruiken, wanneer ze te gebruiken en voor welke taken. Met dat raamwerk als gids reorganiseerde hij de aanpak van het bedrijf in het aannemen van leveranciers, waarbij de keuze was om innovatief en strategisch werk binnenshuis te houden terwijl leveranciers werden ingevlogen voor commodity-diensten.

De volgende stap was het terugbrengen van het aantal leveranciers, deels om betere prijzen te forceren door meer werk te verdelen onder minder leveranciers.

Dat lijkt een trend te worden. Analisten en IT-leiders zeggen dat bedrijven de 'noodzaak' om voor elke behoefte een andere provider in te schakelen heroverwegen, en kijken liever naar het inhuren van een paar belangrijke leveranciers die elk een groot stuk van de uitbestedingsbehoefte van de IT-afdeling kan oppakken.

Angel Garcia-Manso, directeur van de afdeling programmamanagement bij Goodwin Procter, zegt dat IT-leiders ooit meerdere leveranciers gebruikten om een enkel project of functie in te vullen. Maar nu merkt hij op: "Ik zie waarde in consolidatie op specifieke gebieden. Complexiteit neemt toe, dus integratie wordt steeds moeilijker. Dus in sommige gevallen heeft het zin om te consolideren om een betere integratie te krijgen. En als je naar ├ę├ęn leverancier gaat, kan je ook een betere prijs afspreken."

4. Verdeel de partnerschappen onder in importantie

Tim Mils, directeur van de afdeling portfoliomanagement bij Lahey Health, zegt dat hij zijn leveranciers onderverdeeld in drie categorie├źn.Ze zijn of tactisch, of strategisch, of gewoon partner. De relatie met de leverancier wordt zo afhankelijk van de klasse waarin hij is ondergebracht.

Mils zegt dat hij de beste service wil tegen de laagste prijs van tactische leveranciers, terwijl hij prioriteit geeft aan het zorgen dat zijn strategische partners in staat zijn om zijn IT-team te ondersteunen als het gaat om het afleveren van de meest kritieke diensten. En hij wil dat de categorie partners moet technische en zakelijke inzichten geven aan zijn IT-afdeling om zijn team te helpen alle uitdagingen aan te kunnen en nieuwe kansen te kunnen identificeren.

Met partners "wachten we niet af totdat leveranciers naar ons toekomen met een salespitch, maar gaan naar hen toe en zeggen wat we willen, wat onze klinische eisen zijn", zegt hij. "Ze geven ons inzicht in hoe de toekomst in te gaan en verder te groeien."

Hij wijst op de relatie die hij en zijn team cultiveert met de leverancier van Lahey's elektronische zorgsysteem. De leverancier heeft dat EHR-systeem niet alleen geïmplementeerd en ondersteund, maar helpt Lahey tevens met het inzichtelijk maken wat er gebeurt in de Amerikaanse zorgmarkt en hoe de technologische ontwikkelingen impact hebben op het leveren van zorg in de toekomst.

"Uit deze samenwerking halen we meer waarde uit dan in geld is uit te drukken."

5. Werk aan echte partnerschappen

Ambrose zegt dat veel grote IT-organisaties kijken naar de vorming van een "ecosysteem van toeleveranciers", waarvan CIO's verwachten dat hun belangrijkste leveranciers zich gedragen als echte partners.

"Wat ze proberen te doen is om die leveranciers te bewegen sterke relaties aan te gaan met een stevige vertrouwensband", zegt hij. "Dat gaat verder dan het zijn van een strategische leverancier. Ze zullen een lijst hebben van strategische leveranciers, maar een veel kleinere lijst van 'echte' partners."

Beth Spriggs is vice-president van technology bij het Leadership for Educational Equity (LEE), een nonprofit belangengroep. Zij zegt dat sommige leveranciers van LEE producten leveren die praktisch plug-and-play zijn en waarvan de contracten weinig onderhandelingen behoeven. Vervolgens zijn er vier belangrijke leveranciers die haar organisatie voorzien van essenti├źle diensten. Spriggs zegt dat ze nauwe relaties met die vier koestert, hun kantoren bezoekt, zich informeert over hun werk en cultuur en hen aanmoedigt om in de pas te blijven met haar organisatie en haar doelen.

"We zijn naar ze toegegaan en hebben gezegd wat ons probleem is, en ze helpen ons dat op te lossen", zegt ze.

Spriggs zegt dat ze echte partnerschappen met die vier ontwikkelt en cultiveert, en die strategie betaalt zich voor beide partijen uit. Ze zegt verder dat ze op haar partners kan vertrouwen dat alle hens aan dek gaat als ze een noodgeval heeft, maar dat zij zelf als tegemoetkoming ook wel eens schuift met haar deadlines als een leverancier alles uit de kast haalt om een andere klant te helpen als die in de problemen is gekomen.

"Het geeft het gevoel dat jouw problemen mijn problemen zijn, en dat werkt tot nu toe erg goed", zegt Spriggs.

6. Deel de risico's

"Het probleem met conventionele overeenkomsten met leveranciers is dat de leverancier altijd krijgt betaald - of een project nu slaagt of mislukt", zegt Gold.

Daarom stelt hij, net als andere CIO's, nieuwe contractvormen op die van de leverancier vragen een deel van de risico's op zich te nemen. Gold zegt dat hij een model gebruikt met gedeelde risico's en zet dat in bij sommige leveranciers. Met die contracten worden leveranciers financieel gestraft als een project faalt, maar worden ze financieel beloond als het project slaagt.

Forrester-analist Marc Cecere zegt dat hij steeds meer contracten ziet die de betalingen koppelen aan de prestaties van de leverancier. "We zien een stijging in risico-gebaseerde en waarde-gebaseerde contracten, en ik denk dat die in de toekomst steeds meer worden gebruikt."

7. Zorg voor transparantie

IT-managers die een volwassen vendormanagementpraktijk erop na houden zeggen dat ze met hun leveranciers praten buiten de salesmeetings en de onderhandelsessies. Ze praten met hun evenknie├źn aan leverancierskant en delen informatie over hun strategische plannen en de uitdagingen bij het implementeren van die plannen. Analisten zeggen dat het weer een hoger niveau is in de communicatie die meer kan halen uit de innovatieve krachten bij de leverancier, en dat zal uiteindelijk zowel de leverancier als de klant ten goede komen.

De IT-afdeling van Colorado wil dat leveranciers weten aan welke projecten er wordt gewerkt en hoe zij daarin kunnen bijdragen. Elk jaar publiceert de afdeling een playbook (online en in print) dat recente prestaties in het zonnetje zet en toekomstige plannen beschrijft.

Die aanpak betaalt zich uit, zegt Blyth. "We vinden het prachtig als er mensen zich melden die kunnen helpen met strategische zaken."

CIO.NL  Mary K. Pratt

Index