4 dogma's die de toekomst van IT bepalen

07-03-2016

Niet software, maar open source gaat de wereld opeten.

In het afgelopen jaar heb ik veel conferenties afgelopen, van de meest bekende grote events tot de kleinste technisch georiƫnteerde informele meetings. De dresscode varieerde van stropdas tot t-shirts en shorts.

Gedurende dat jaar heb ik gepraat met een enorme variatie aan IT-mensen. Sommigen werken bij leveranciers, anderen bij dienstverleners. Ik heb gesproken met analisten van grote firma's tot zzp'ers. En ik, heb gesproken met meer dan honderd gebruikers, van grote ondernemingen tot aan web-native startups.

En het algemene beeld is dat IT op een enorme manier aan het veranderen is. En die verandering zit niet zozeer, of niet alleen, in de achterliggende technologie, maar vooral in de rol die IT speelt in het leven en de maatschappij, het in het bedrijf.

Kort gezegd, ongeacht de rol van degene die ik sprak, was de boodschap hetzelfde: IT ondergaat een grondige transformatie.

Daar ben ik het mee eens. En hier zijn mijn vier dogma's voor de toekomst van de IT-industrie.

1. Software verandert de wereld

De vier dogma's beginnen met eentje waarover geen controverse zal bestaan. Marc Andreesen schreef in 2011 in een stuk in de Wall Street Journal dat software complete marktsegmenten verandert, zoals video-entertainment, muziek, maar ook transport, retail en zelfs defensie. Zijn boodschap was dat software nu een centrale component is van elke dienst van bedrijven, en elk bedrijf moet zich richten op software als een kernactiviteit. En iedereen had er plots een mening over.

De zin "software is eating the world" werd een standaard openingszin in de presentaties van veel leveranciers. Onlangs kwam daar nog de zin "Don't get Ubered" bij, waarmee mensen moesten worden gewaarschuwd dat hun business overhoop kon worden gegooid door een startup uit Silicon Valley, die de waardeketen in een industrietak herschikt, ondersteund door eindeloos investeringskapitaal.

Software is eating the world is zo'n begrip geworden, dat het wordt gebruikt voor elke situatie waarin een verandering plaatsvindt - maar de eindeloze herhaling ervan maakt de onderliggende waarheid ten onrechte een beetje sleets. De overgang naar digitalisering heeft zijn effect op elke industrietak, en zeer tot nadeel van het gevestigde orde.

Onderdeel hiervan is het feit dat producten of processen die in het verleden gebruikt zijn enorm veel investeringen en mankracht hebben gekost, en dat wordt allemaal vervangen door digitale alternatieven. Daardoor kunnen relatief kleine bedrijven, die niet gehinderd worden door een verleden waarin analoge denkwijzen geleid hebben tot fossiele en inefficiƫnte tradities, de waardeketen voor de klant herschikken en herontwerpen tot een meer efficiente dienst of product.

De belangrijkste uitdaging voor die traditionele bedrijven ligt in hun bestaande infrastructuur en praktijken, die zo belangrijk waren voor hun onderscheidingsvermogen en concurrentievoordeel. Maar ondertussen zijn het zware kettingen geworden waaraan ze vast zitten en die verhinderen om te reageren op de softwarerevolutie.

Walmart bijvoorbeeld gebruikte vroeger zijn kracht om enorme winkels te bouwen en te bevoorraden om zo concurrentievoordeel te behalen. Tegenwoordig ziet het bedrijf zich vooral geketend aan duur onroerend goed over heel de VS dat geheel niet meer in lijn is met de trend dat consumenten meer online winkelen. Zelfs als Walmart agressief e-commerce gaat doen, zit het nog steeds met een dure traditionele retail-infrastructuur. Meer subtiel, maar veel erger, is dat veel van zijn managementtalenten vooral ervaring heeft in taken die te maken hebben met het omgaan met grote aantallen fysieke winkels en aanvoerlijnen die gefinetuned zijn op het distribueren van grote pallets goederen naar die winkels. Met andere woorden: het heeft een probleem met de kennis en kunde van het management, plus een supply chain die niet meer past.

Wat we in de komende tien jaar zullen zien lijkt op de revolutie die de opkomst van massaproducte heeft teweeggebracht. Elk bedrijf dat een massamarkt wilde bedienen moest uitvogelen hoe het de productie moest automatiseren. Degenen die dat niet konden, of niet genoeg kapitaal konden ophalen om dat te doen, zijn verdwenen.

Wat anders is aan de huidige trend, is dat deze softwaregerichte realiteit elke industrietak zal raken, en elk bedrijf. De meeste zijn echter onvoorbereid en vele zullen de stap naar een softwarebedrijf niet kunnen maken.

2. Open source verandert de technologiesector

Binnen de hele herstructurering van de economie, waar we het op de vorige pagina over hadden, is het makkelijk over het hoofd te zien dat er ook wat aan de hand is in de technologiesector zelf, terwijl het wel gaat om een enorme verandering. De verschuiving naar een softwaregedreven wereld zou juist goed moeten zijn voor de grote technologiebedrijven, maar die zitten in zwaar weer. In plaats van te profiteren van de geforceerde focus op technologie waartoe iedereen wordt gedwongen, zijn de grote leveranciers zelf het haasje vanwege de toenemende focus op software.

Het bewijs hiervan is overal te vinden. IBM heeft al 15 kwartalen achtereen last van afnemende omzet. Dell en EMC zijn klaar voor een fusie (consolidatie is een klassiek antwoord in een industrie die in financiƫle problemen zit), BMC en Informatica zijn inmiddels door een financiƫle herstructurering gegaan via venture capitalists (eveneens een klassiek antwoord op slechte vooruitzichten).

Waarom is wat een paradijs moet zijn voor technologiebedrijven zo'n nachtmerrie aan het worden? Het antwoord bestaat uit twee kleine woorden: open source. Simpel gezegd maakt open source de software van leveranciers een commodity, en die leveranciers hebben last van kostenstructuren die niet meer in verhouding staan met de nieuwe realiteit van de sector.

Niet alleen heeft dat directe invloed op softwareproducten, maar ook op hardware. De nieuwe mantra is dat alles software is of wordt, en door open source in commodity hardware te plaatsen worden marktposities van anderen die ooit onaantastbaar leken aangevallen. Die hebben nu te maken met lagere groei en zelfs winstdalingen.

Open source bewijst dat het meer is dan een kostenbesparende vervanging. Technologische innovatie heeft een beslissende verschuiving gemaakt naar open source, zoals ik al eens eerder schreef in mijn blog. Het is moeilijk opkomende technologieƫn te bedenken die niet gebaseerd zijn op open source. En natuurlijk is dat ook te zien in softwaregebaseerde hardwaretrends. We zien open source in andere opkomende gebieden als distributed NoSQL-databases, machine learning, containers en containercomposities.

De open source-trend betekent meer dan pijn voor de gevestigde orde. Het betekent dat de doorgaande herstructurering van de IT-industrie die ik eerder in dit stuk beschreef, zal worden bereikt door het gebruik van open source, wat me brengt tot mijn derde dogma.

3. Geen enkel bedrijf is Netflix ... en zal dat ook nooit worden

Netflix is een geweldig bedrijf. Gegeven hoe snel en effectief het het videoverhuurbedrijf Blockbuster heeft ontmanteld moeten we waarschijnlijk spreken over de Netflixisatie van een industrietak in plaats van die spreekwoordelijke eer te geven aan Uber, zoals ik eerder deed. En het bedrijf rust niet op zijn lauweren. Nadat het de toppositie had in videoverhuur is het overgegaan naar videostreaming, waar het erop lijkt dat het het bestaande ecosysteem van filmstudio en uitzender/vertoner omver schopt.

In de kern is Netflix een technologiebedrijf. En daarin is het eveneens geweldig. In het begin van zijn streamingavontuur besloot Netflix dat het beheren van datacenters niet zijn ding was, sterker nog - gezien zijn onduidelijke groeiperspectieven en het irrationele kijkgedrag zou het managen van een infrastructuur slechts onuitstaanbare hoofdpijn geven. Dus het bedrijf klopte aan bij Amazon Web Services, en gebruikte dat als de basis voor zijn streamingdienst. Inmiddels is Netflix goed voor 37 procent van al het Noord-Amerikaans internetverkeer.

In plaats van het managen van infrastructuur richtte Netflix zich puur op het opbouwen van de capaciteit van zijn streaming-applicatie. En ging veel verder dan alleen maar de functionaliteiten ervan te vergroten. Netflix creƫerde ondersteunende functionaliteit in het deployen en monitoren van een enorme hoeveelheid AWS-capaciteit in een omgeving die vaak te lijden heeft van uitval. Het bouwde een omgeving waarin applicatiecomponenten konden gaan en komen als ze wel of niet nodig waren. Het bouwde aanvullende tools om verwoestende tests te doen om zo een sterkere weerbaarheid te garanderen.

Met andere woorden: Netflix ontwierp een ongelooflijk hoogwaardige softwareomgeving die precies aansloot bij zijn behoeften en investeerde daar zwaar in. En dat deed het allemaal met open source, waarvan het zelf veel creƫerde en vervolgens vrijgaf aan de wereld om anderen zo de Netflix-tools te laten gebruiken.

Het bedrijf wordt vaak aangehaald als een voorbeeld dat navolging verdient. Een analistenbureau vertelde me dat ze een oneindige stroom aan zakelijke IT-klanten had die pogen uit te vinden hoe ze kunnen opereren en presteren als Netflix.

Maar opgelet! Netflix is sui generis, enig in zijn soort, en heeft kwaliteiten die ver voorbij gaan aan de gemiddelde IT-onderneming, of zelfs aan de topbedrijven. Netflix richt zich op zijn IT-vermogen als een kernactiviteit en investeert zoveel als nodig. Het trekt ook nog eens de beste talenten uit de industrie aan, die aangetrokken worden door de uitdaging om te werken met Netflix-technologie. Daarnaast heeft Netflix een uniek personeelsbeleid. O, en het betaalt erg goed, en biedt opties in zijn hooggenoteerde aandelen.

Niets van dat alles klinkt voor mij als een typisch IT-bedrijf en ik neem aan dat dat ook voor jou geldt. Ondanks de goede bedoelingen zal een gemiddelde zakelijke IT-organisatie niet het geld hebben om die hooggekwalificeerde talenten binnen te halen. Ook is het onwaarschijnlijk dat het zijn eigen applicatieomgeving kan ontwerpen. Zelfs het volledig benutten van de Netflix-tools zal al te moeilijk zijn, omdat de tools juist dat toptalent nodig hebben om ze in een bedrijfsomgeving te kunnen inpassen en te benutten.

Dus, IT-organisaties aansporen om "te zijn zoals Netflix" is als mij aanmoedigen om te sprinten zoals Usain Bolt. Dat gaat hem niet worden. Op welke manier zakelijke IT-organisaties hun toekomst tegemoet gaan, het na-apen van Netflix is dat in ieder geval niet. En dat leidt me naadloos naar het vierde dogma over de toekomst van IT.

4. Organisaties helpen om een softwarebedrijf te worden via open source is een IT-uitdaging, en een kans.

Zakelijke IT-organisaties worden getroffen door een perfecte storm. Hun bestaansrecht verschuift nu snel van het automatiseren van interne processen naar het creƫren van nieuwe commerciƫle diensten om hun bedrijf concurrerend te houden. De dino's onder de technologieleveranciers zijn hoogstwaarschijnlijk niet in staat om hierin te helpen omdat hun eigen vooruitzichten overschaduwd worden door de innovatie en financiƫle plaatje van open source. Tegelijkertijd is het navolgen van de beste open source-gebruikende organisaties als Netflix een stap te ver. Dus waar moeten de oplossingen vandaag komen?

Met enige zekerheid kan je stellen dat nieuwe open source-initiatieven zullen verschijnen die belangrijke componenten samenbrengen in voorgeconfigureerde bundels die direct in zijn geheel kunnen worden geĆÆmplementeerd, zodat de afhankelijkheid van competenties die nodig zijn om die te gebruiken, wordt verminderd. Juist die vergemakkelijking in het implementeren en gebruiken van open source zal een sterke prikkel zijn om dergelijke diensten te ontwikkelen. Daarin ligt voor open source nog een belangrijke winstkans.

Ten tweede kun je nieuwe soorten leveranciers verwachten die bedrijven kunnen helpen met innovatieve open source-projecten. Die nieuwe soort zal waarschijnlijk advies en training combineren en vele van hen zullen tevens managed services aanbieden om de operationele last van de schouders van de gebruikers af te halen.

Ten derde zullen we waarschijnlijk interessante consortia zien ontstaan die best practises en referentie-architecturen aanbieden, met de participatie van zowel leveranciers als eindgebruikers. Beide hebben een voordeel in het gebruiksvriendelijk maken van open source en het samenwerken zorgt ervoor dat zowel leverancier als gebruiker voordeel behaalt.

Je kunt je de enorme wanorde voorstellen in de rangen van de softwareleveranciers als de dino's zichzelf proberen te herpakken om maar te kunnen voldoen aan de behoeften van de klanten. Er komt een vloedgolf aan nieuwe spelers aan die allemaal maar al te graag wijzen op hun perfecte match tussen hun product en de vraag uit de markt. Oud en nieuw zullen vechten om te dienen als de voornaamste adviseur van de klant en je kan verwachten dat dit een lange periode van gewelddadige natuurlijke selectie gaat opleveren, waarin de nieuwkomers het opnemen tegen de bestaande reuzen in de strijd om de meest belangrijke trofee: het budget van de klant.

Op dezelfde manier gaan de IT-organisaties van bedrijven door een lange onrustige fase waarin ze proberen vaardigheden aan te leren of binnen te halen die meer passen bij hun nieuwe rol als technologische motor van hun bedrijf. De organisatorische strijd die Gartner heeft geschetst met zijn bi-modal IT zal zich in volle omvang ontwikkelen als IT-groepen proberen nieuwe vaardigheden aan te leren en investeringen in legacysystemen proberen te beperken. De snelle technologische innovatie waarvan we in de komende tien jaar getuige zijn maakt dat proces nog moeilijker, omdat het een uitdaging wordt (voorzichtig uitgedrukt) om te bepalen hoe je tot een goede planning komt in een dergelijke turbulente omgeving.

Het aangaan van een enorme verandering door het gehele technologische landschap heen is een langdurige inspanning. Iedereen loopt op drijfzand terwijl de storm van innovatie en disruptie giert door de hele industrie. Maar aan de andere kant van de chaos ligt een nieuwe soort organisatie, eentje die gedreven wordt door open source software en zijn waarde zal laten zien via digitale technologie.

CIO.NLĀ  Bernard Golden

Index

Ā