De CIO als veranderingsmanager
22-10-2015
In mijn ervaring worstelen veel organisaties met de relatie tussen strategie, IT en digitaal. Slimme organisaties die voorop lopen weten intussen dat ze allemaal hecht met elkaar verbonden zijn.
Daarom is het zinloos om het nog over een losse business, digitale en IT-strategie te hebben omdat ze als separate activiteiten ontoereikend zijn.
Sommige organisaties zien digitaal als een businessfunctie als HR of marketing. Om te voorkomen dat leiders van deze afdelingen aan de bestuurstafel komen te zitten, stellen ze een Chief Digital Officer aan. Dit is echter puur riskmanagement in plaats van de organisatie naar een volgend tijdperk te leiden. Businessstrategieën die niet zijn uitgewerkt met digitaal in het hart ervan, zijn gedoemd te mislukken.
Op 12 februari 2015 organiseren IDC and IDG de vierde editie van de Nederlandse CIO Summit in de Philharmonie, Haarlem. De CIO Summit is een invitation-only conferentie met een bewezen track record van meer dan 28 edities wereldwijd. Bezoek de CIO Summit 2015 om met collega's en business experts ervaringen uit te wisselen, inspiratie op te doen en uw relevantie voor uw organisatie verder te vergroten. Geef leiding aan verandering. Drive the disruption. Toegang tot de CIO Summit is voorbehouden aan CIO's en IT decision makers. Wilt u zich aanmelden of meer weten over het programma en de sprekers van de CIO Summit 2015? Bezoek de CIO Summit website.
Veel CIO's weten dat de wereld en hun eigen waardepropositie aan het veranderen zijn. Sommige becijferen op dit moment hoe lang hun bestaande systemen (lees: legacy) nog in gebruik kunnen zijn voordat ze voortijdig met pensioen moeten. Anderen kijken naar de CDO-rol en zien hierin misschien hun volgende logische carrièrestap. Hard gezegd is dit hetzelfde als sprinten naar de bus die al een paar minuten geleden de halte heeft verlaten. Die bus is trouwens onbestuurbaar geworden en rijdt dadelijk tegen een muur.
Veel CIO's worden nog door hun organisatie als IT-manager beschouwd. De natuurlijke reactie van degenen die strategisch relevanter willen worden, is het aannemen van een rol als 'technologisch ontkenner'. Door je technologische bagage van je eigen branding af te koppelen hoop je gezien te worden als businessleider. Maar dat feestje gaat niet door. En dat hoeft ook niet. Vroeg of laat zal het leiderschap van de organisatie namelijk in moeten zien dat IT zowel het zenuwcentrum, de longen als het hart van het bedrijf vormt.
Het is echter zaak dat je verder kijkt dan het bieden van basale IT-diensten. Taak nummer een is het leveren van basisdiensten die werken. Daarna zul je resources moeten zetten op het leveren van analytics aan gebruikers zodat zij uit eerste hand kunnen meekrijgen dat het bestaande businessmodel zijn langste tijd gehad heeft.
Het is zeer waarschijnlijk dat je bedrijf in dat licht bezien een van de volgende dingen doet:
- Een of meerdere andere bedrijven koopt
- Elementen van de business afstoot
- Zelf wordt overgenomen
In alle gevallen wordt veel waarde verloren door de bijkomende (des)integratie van technologie. Je kunt een belangrijke rol spelen door proactief deze activiteit te managen en daarmee de resulterende businesswaarde te vergroten.
Als je in dienst bent bij een organisatie die voor het IT-tijdperk is begonnen, zal het leiderschap vroeg of laat doorkrijgen dat het huidige businessmodel niet langer werkt. Misschien is het al opgehouden met werken; er wordt alleen nog verdiend door operationele efficiencymaatregelen te nemen in plaats van aan de bovenkant te groeien. Zulke manieren van geld verdienen zijn beperkt houdbaar.
Dit leidt tot wat we businesstransformatie noemen. Sommige bestuurders zien dit als een verandering van logo en het toevoegen van een paar nieuwe diensten. Het gaat echter nog veel verder en vraagt om een grondige herziening van processen, cultuur en klantomgang. De sombere realiteit is dat de vereiste veranderingen vaak nagenoeg onmogelijk zijn door te voeren. Hoe groot is immers de kans dat je de procesgeoriënteerde medewerkers van de tweehonderdjarige bank verandert in een legertje hypercreatieve Lady Gaga's? Vrij klein natuurlijk.
Dus business change is een misleidende term. Ik zie het zelf liever als business 2.0. Een nieuwe business gebaseerd op de principes van de nieuwe digitale economie moet kunnen draaien naast het bestaande model. Je komt er misschien achter dat niet al je werknemers zijn vastgeroest in de oude processen en best meekunnen in de nieuwe 'start-up'.
Het idee is hierbij dat je het bestaande model blijft gebruiken zolang het economisch interessant is om te doen, of dit nu voor de komende zes maanden of zes jaar is. Als je gaat wachten tot het huidige model onhoudbaar is geworden, ben je sowieso te laat. Business 2.0 is een must.
Er is geen reden waarom jij als CIO niet het nieuwe businessmodel zou kunnen bedenken. Misschien zou je deze taak als het leiden van een lean start-up moeten zien om je organisatie zo op een risicobeperkende manier in de verandering te begeleiden. Ik zou erop hameren opgenomen te worden in het leiderschap als je CEO dat nu nog niet heeft gedaan.
Het slimme gedeelte hiervan zou moeten zijn om je bestaande IT-infrastructuur om te vormen naar een set IT-diensten die kunnen worden gebruikt in het informatiemodel van de nieuwe business. Dus je bestaande systems of records moeten je nieuwe systems of engagement architectuur gaan voeden.
Het punt dat ik hier wil maken, is dat CIO's die onderkennen dat IT, digitaal en strategie met elkaar verband houden ook zullen zien dat heht traditionele idee van businesstransformatie niet voor de digitale economie opgaat en dat we ons beter moeten voorbereiden op de ongewisse toekomst die we tegemoet treden, willen we daar geld kunnen blijven verdienen en met de juiste koers opereren.
CIO zustersite  Ade McCormack is auteur van het boek The IT Value Stack en
columnist op  CIO.co.uk.