5 valkuilen bij het uitvoeren van IT-projecten

27-03-2017

Als je succes wilt, moet je je maatregelen nemen.

Je hebt een IT-strategie, maar in de uitvoering ervan gaat van alles mis. Wat is er aan de hand? Daar zijn 5 redenen voor.

Wat heb je aan een strategie als je die niet kan uitvoeren? En wat heb je aan een team dat goed is in de uitvoering, als je geen gedragen strategie hebt? In elke IT-organisatie moet met beide aspecten rekening worden gehouden. Je hebt ze allebei nodig om succesvol te zijn.

Laten we eens bekijken hoe we onze goed doorwrochte strategieën kunnen vertalen naar een vloeiende uitvoering.

Voorbereiding maakt het verschil

Voor zolang er strategen bestaan en plannen die moeten worden omgezet in actie om je doel te bereiken, is de sleutel tot het succes altijd en immer de voorbereiding.

​Ik denk dat de Chinese strateeg en generaal Sun Tzu dat goed heeft verwoord in zijn klassieker The Art of War: "De generaal die de slag wint heeft veel calculaties gemaakt in zijn tempel voordat de slag werd uitgevochten. De generaal die de slag verliest heeft vooraf te weinig calculaties gemaakt. Want veel calculaties leiden tot de overwinning en weinig calculaties tot verlies. Aan de aandacht voor dit punt kan ik zien wie waarschijnlijk zal verliezen of winnen."

Winnende teams gaan nooit aan de slag zonder een plan. Veel IT-organisaties, en bedrijven, hebben een goede strategie. Maar zelden worden de gewenste resultaten behaald.

Waarom is dat? Het is het oude cliché: mensen plannen niet om te falen, maar falen in het plannen.

Jouw IT-strategie is eigenlijk een route voor je trip omhoog op de IT Maturity Curve. Je voorbereiding zal bepalen of je in staat bent om tot goede uitvoering te komen, wat weer gevolgen heeft voor de effectiviteit in het behalen van de gestelde doelen.

Haal de barrières weg

Wat is het onderscheidend vermogen van de besten als het gaat om een feilloze uitvoering van onze IT-strategieën?

Er zijn 5 obstakels of valkuilen die je moet aanpakken.

Deze zijn:

1. Je stelt geen meetbare doelen

We weten allemaal dat je niets kan managen zonder dat je meet. Metingen vertellen ons niet alleen wanneer we ons doel hebben bereikt, maar geven ons ook inzicht in de progressie naar dat doel. Vertaal je strategische doelen in meetbare punten en bijbehorende targets.

Neem als voorbeeld het verbeteren van klanttevredenheid met 4 procent aan het einde van het jaar terwijl je de gemiddelde kosten in het wegwerken van een ticket met 7 procent wil verlagen.

Die meetbare doelen kunnen aan je team worden geleverd als prestatiedoelen en gedurende het jaar worden bijgehouden zodat je weet of je op weg bent naar het beoogde doel.

2. Er is geen actieplan

Veel leiders hebben een goede strategie maar weten die niet om te zetten naar actieplannen of projecten. Het wordt "management speak" dat niet wordt vertaald naar wat teamleden elke dag zouden moeten doen om onze doelen te bereiken.

Als je eenmaal je strategie en de metrics (de wat) hebt, concentreer je dan met je team op het 'hoe'. Laat ze actieplannen definiëren die elk strategisch doel gaat ondersteunen, gebaseerd op de metrics.

Je zal versteld staan hoe mensen op de werkvloer kunnen beschrijven hoe ze hogere doelen kunnen halen. Het zorgt daarnaast voor meer betrokkenheid. En de collega's van de medewerkers die meehelpen de actieplannen te ontwikkelen worden ook meer betrokken omdat ze zien dat het management luistert.

3. Slechte toewijzing van middelen

Hoe vaak komt het voor dat je een prima plan hebt, zes maanden onderweg bent en je dan realiseert dat je niet alle middelen hebt die nodig zijn om het resultaat te halen?

3. Resources are poorly managed

How many times have you come up with a great plan, gotten 6 months down the road, and then had the realisation that you don't have all of the resources you need to deliver the results?

Ga met je team aan de slag om goed in te schatten wie er aan elk project aan de slag moet en hoe veel tijd daarmee is gemoeid. Gebruik die prognoses om te zien of er ergens overbelasting ontstaat en kijk waar er gaten ontstaan.

Je hebt nu twee keuzes. Of je elimineert wat projecten, en past je strategische doelen en metrics aan, of je zorgt voor meer middelen.

Vaak zal je zien dat de kosten van het inhuren van extra personeel vaak verbleken bij de winst die je haalt uit het betrokken project.

4. Je team wordt afgeleid door nieuwe zaken

Er zullen altijd nieuwe zaken om de hoek komen kijken, omdat je nieuwe kansen ziet of omdat een dreiging van buitenaf een antwoord behoeft. Heb je een manier om met dergelijke zaken om te gaan zonder dat je de gehele strategie in gevaar brengt?

Hier is een simpele maar effectieve techniek om met dergelijke situaties om te gaan. Als je je strategische plan hebt en je begint aan de uitvoering, behandel dan elk nieuw initiatief als een onderhandelmoment. Wie moet aan dat nieuwe initiatief werken? Waar zijn ze vandaag mee bezig?

Met de antwoorden daarop in de hand kan je bepalen of het nieuwe initiatief de kosten van een ander initiatief dat je stop moet zetten, kan terugverdienen en zelfs nog winst gaat opleveren. En bekijk ook of lopende projecten kunnen worden stopgezet en nog steeds waarde creëren.

Als het nieuwe initiatief niet meer waarde oplevert dat waaraan je nu werkt, dan zal het moeten wachten.

5. Je hebt onvoldoende kennis en kunde in huis

De Gartner Global CIO Survey meldt dat talent en cultuur de nummers 1 en 3 zijn op de lihst hindernissen in het bereiken van je doel als CIO.

Laten we starten met het talent. Je gaat, of bent gegaan, naar agile, DevOps, cloud, en meer.

Heb je je team al geanalyseerd op de aanwezige vaardigheden ten aanzien van je strategie? Heb je allemaal topspelers of verwacht je je business te transformeren met mindere goden?

En hoe zit het met de cultuur. Onderzoek onder 130 top-CIO's - mensen die acteren op of vlakbij niveau 4 van de IT Maturity Curve - leverde 14 kerncompetenties op die IT-organisaties op dat niveau moeten hebben.

Opvallend genoeg hebben 13 van de 14 competenties niets uit te staan met technologie. We noemen dit de menselijke kant van technologie. Wat in het verleden zachte vaardigheden werden genoemd zijn nu ondergebracht bij de kerncompetenties die nodig zijn voor succesvolle IT.

Als je je strategie ontwikkelt en klaar bent voor een vlekkeloze uitvoering, denk dan even aan de cultuur van dienstbaarheid in je IT-organisatie. Denk over de gehele IT-organisatie en hun communicatieve vaardigheden, hun kracht om anderen te beïnvloeden, hun zakelijk inzicht en samenwerkingsvaardigheden, Is er een cultuur van innovatie in het DNA van je team?

Elk lid van je team is een ambassadeur voor IT. Je geloofwaardigheid komt niet alleen van hetgeen je tot nu toe hebt bereikt, maar tevens van de gesprekken die je team heeft met je interne en externe klanten.

Het is niet genoeg voor IT-leiderschap om de vereiste cultuur te hebben. Het hele team moet die cultuur uitstralen, elke dag.

CIO.NL  Lou Markstroom

Index