De cruciale vaardigheden van de social CIO

20-02-2015

Voor een CIO zijn stakeholder management en relaties misschien nog wel belangrijker dan een zetel aan de bestuurstafel en een directe rapportagelijn naar de CEO.

Tijdens een recent CIO Plus evenement sprak voormalig CIO Rob Fraser van supermarktketen Sainsbury's over het belang van het bouwen en onderhouden van relaties met de voornaamste stakeholders in de business. Fraser legde uit hoe hij tijd maakte voor netwerken met zijn naasten binnen de C-suite van de supermarktbusiness en hoe hij dit zag als cruciaal element binnen zijn CIO-rol.

Het onderwerp van stakeholder management en relaties werd ook besproken tijdens een recente bijeenkomst van de jury voor de CIO 100 van CIO.co.uk. De algemene consensus van het jurypanel was dat rapportagelijnen en een zetel aan de bestuurstafel minder belangrijk zijn dan het bouwen en onderhouden van relaties door de CIO met key stakeholders. Deze relaties moeten ingezet worden om buy-in en support te vergaren voor veranderingsinitiatieven.

Daarmee is niet gezegd dat rapportagelijnen en onderdeel uitmaken van de board niet relevant zijn; als CIO aan de CEO rapporteren, zend dit een belangrijk signaal uit naar de rest van de business over het belang van technologie en dus de CIO rol. Zo veranderde de nieuwe CEO van de Australische bank Westpac, Brian Hartzer, op zijn eerste dag de rapportagelijn van zijn CIO naar de COO naar hemzelf. Zijn uitleg: "Gezien de manier waarop veranderingen plaatsvinden waarop klanten hun financiƫn regelen, vooral via online, digitale en mobiele oplossingen, is de technologiefunctie essentieel om onze strategie te volgen. Daarom wil ik dat CIO rechtstreeks aan mij rapporteert."

Het lijdt geen twijfel dat de relevantie, het belang en de waarde van technologie en dus de CIO-rol binnen Westpac door deze verandering en uitleg groot zijn. Ik geloof dat we gaan zien dat meer CEO's deze koppeling gaan maken en zien dat een sterke IT-component cruciaal is voor een succesvolle en duurzame digitale business.

Geef je de CIO een zetel aan de board dan is dit ook een bewijs van de importantie van de CIO rol. Door de CIO onderdeel uit te laten maken van het senior leiderschap, het orgaan dat de belangrijkste businessbesluiten neemt, een visie creƫert en strategie drijft, zorg je ervoor dat IT van een functie die de business volgt verandert in een functie die helpt de business vorm te geven en te leiden.

Maar zoals de CIO 100 jury ook concludeerde, gaat het om meer dan de rapportagelijn en het bestuursschap. Om transformatie door de hele business mogelijk te maken - iets dat van de moderne CIO verwacht wordt te doen - is sterk stakeholder management, relatiebeheer, netwerken en de skill om anderen te beĆÆnvloeden nodig. Iedereen die puur op de CEO vertrouwt als baas of denkt dat een plek in het bestuur de basis vormt voor businesstransformatie, zal daarop terug moeten komen. Het bouwen en behouden van support voor veranderingsinitiatieven vraagt om voortdurende significante investeringen in relaties door de hele business heen.

Het gaat niet alleen om de mogelijkheid om transformatietrajecten te leiden die de noodzaak voor de CIO scheppen meer social te worden. Andere functies worden steeds sterker betrokken bij technologische investeringen en kennen steeds vaker eigen IT-budgetten. De CIO heeft een belangrijke rol te spelen in het leiden, begeleiden en beĆÆnvloeden van technologische keuzes die door deze andere functies gemaakt worden en moet er voor zorgen dat er een samenwerking en consistente aanpak bij IT-initiatieven is. Hij kan dit alleen doen als hij goede relaties onderhoudt met zijn peers en deze relaties inzet om de technologische koers te bepalen, zonder dat hij controle heeft over het totale IT-budget, zoals in het verleden gold.

CIO's staan niet bekend om hun vaardigheden in stakeholder management en relatieopbouw; deze soft skills werden in het verleden ook niet gevraagd van technologische leiders. En het waren ook niet de gebieden waar traditionele CIO's veel tijd wensten te besteden. Maar in de digitale business moet de CIO wel sociaal zijn; ze moeten steeds meer tijd buiten de IT-functie besteden en met stakeholders, klanten, partners en leveranciers nieuwe initiatieven ontplooien.

Om in deze interne en externe betrokkenheid effectief te zijn, zul je moeten werken aan vaardigheden op vlak van interpersoonlijke communicatie. CIO's die daar nu niet sterk in zijn, zullen hard moeten werken en deze skills moeten aanscherpen. Of ze moeten misschien gaan denken aan een ander carriĆØrepad. Er is geen toekomst voor CIO's die niet excellent met anderen kunnen communiceren en interacteren. Relaties opbouwen, beĆÆnvloeden en samenwerken zijn essentiĆ«le vaardigheden die je niet kunt ontwikkelen als er geen basis aanwezig is.

CIO's moeten goede netwerkers worden binnen en buiten de eigen organisatie. Effectief netwerken vormt de sleutel tot het bouwen en onderhouden van productieve relaties met interne belanghebbenden en externe partijen. BeĆÆnvloeding en collaboration zijn makkelijker van de grond te krijgen als er sprake is van een sterke onderliggende relatie tussen de partijen. Netwerken en relaties opbouwen doe je niet in een paar dagen of weken; dit is een proces van maanden of zelfs jaren. CIO's moeten tijd, energie en effort investeren in het opbouwen van hun netwerken en goede relaties met stakeholders onderhouden. Dit moet continu bijgehouden worden. Indien nodig, moeten CIO's hier wekelijks in de agenda tijd voor inruimen. Dit is minstens zo belangrijk als andere zaken en het mag niet genegeerd worden in drukkere perioden.

CIO.NLĀ  Ian Cox

Index