15 manieren om een IT-project te vernachelen

13-12-2013

Zo laat je kundig een IT-project ontsporen.

Paul Simon zong eens dat er vijftig manieren zijn om je geliefde te verlaten. Over IT-projecten kan ook gezegd worden dat er minimaal vijftig manieren zijn om ze te laten mislukken. Wij vroegen IT-bestuurders en projectmanagers naar de redenen waarom hun projecten falen. Dit zijn de 15 meest genoemde manieren.

1. Onvolledig of slecht beschrijven wat er moet gebeuren

“Ik heb veel projecten in de problemen zien komen omdat de projectscope niet helder beschreven werd”, zegt senior projectmanager Bryan Fangman van Borland. “Ondanks de beste planning, kom je onherroepelijk een keer verandering tegen, dus is het belangrijk van tevoren duidelijk te hebben wat er in ieder geval gedaan moet worden”, zegt hij. “Een slecht opgesteld werkplan leidt tot dubbelzinnigheden die in een later stadium lastig op te lossen zijn en maken dat je dat je misschien nooit helemaal weet wanneer het project kan worden afgerond.”

2. Onduidelijke verwachtingen

Eén van dé manieren om een project de vernieling in te helpen, is om geen roadmap uit te tekenen en requirements vergeten.

“Dit is waarom iedere stakeholder aan het begin van een project van twee zaken kennis moet hebben: wat we gaan doen en hoe we weten wanneer we klaar zijn”, zegt CEO Tim Garcia van Apptricity. “Zonder gedocumenteerd antwoord op deze twee vragen, is het project al vanaf de start in gevaar.”

3. Management buy-in vergeten

“Het uitvoeren van een project zonder een sponsor vanuit het bestuur werkt niet alleen contraproductief, maar leidt ook onherroepelijk tot een ramp”, zegt COO Brad Clark van PPM-leverancier Daptiv. “Het is noodzakelijk om met de sponsor op dezelfde lijn te zitten om in de juiste richting van het project te gaan en de noodzakelijke buy-in te verkrijgen.”

4. Dezelfde methodologie op verschillende projectgrootten toepassen

“De meeste projectmanagement methodologieën hebben een standaard set van taken en deliverables voor enterprise IT-projecten”, zegt consultant Robert Longely. “De meeste methodologieën zijn ontworpen voor projecten van 1+ miljoen euro. Als je een project doet van een ton en daarbij de standaard aanpak toepast, dan kan het zijn dat alleen al de deliverables meer kosten dan het werkelijke project.”

5. Het overladen van teamleden

“Je teamleden zijn geen machines”, zegt CEO Dan Schoenbaum van Teambox. “Let erop hoeveel werk ieder teamlid toegewezen krijgt. Als iemand teveel werk op zijn bord krijgt, lijdt het eindproduct daaronder. Kijk goed naar de sterke punten van je team en verspreid de werkdruk zo goed mogelijk. Dit voorkomt dat je team overrompeld wordt.”

6. Onnodig afwachten en informatie niet delen

“Waterval-methoden voor projecten – waar de resultaten pas in een laat stadium aan stakeholders en eindgebruikers worden gepresenteerd – leiden onnodig tot risico en teleurstellende resultaten”, zegt Apptricity’s Garcia.

Dat komt omdat gebruikers vaak niet goed weten wat ze willen totdat ze het eindelijk zien, het kunnen aanraken en ermee werken, zegt Garcia. Hij raadt daarom aan om altijd voor een agile, iteratieve aanpak te kiezen. “Iteratieve projecten leveren resultaten in korte, snelle fases en introduceren als eerste de meest kritieke en complexe componenten.”

7. Een onduidelijk beslissingsproces

Hoewel invloed en feedback van de gebruiker essentieel zijn, hebben succesvolle projecten ook gemeen dat er sprake is van een helder en vooraf goed gedefinieerd beslissingsproces, zegt Garcia. “Projectteams moeten verandering verwelkomen, maar changebeslissingen hebben goedkeuring van hogerhand nodig en moeten gedocumenteerd zijn. Een gemeenschappelijk begrip van van het proces en de aansturing zorgt ervoor alle neuzen dezelfde kant op blijven staan.”

8. Geen projectmanagement software gebruiken

“Excel spreadsheets verplichten projectmanagers tot handmatige interventie en, erger nog, tot een wandelingetje over de vloer om een statusupdate te vernemen”, zegt CEO Brian Ahearn van Evolphin Software.

“Projectmanagers hebben een oplossing nodig die automatisch de status update als een taak voltooid is, een melding uitstuurt als een taak niet op tijd af is en een compleet en up-to-date project statusrapport genereert”, zegt hij. “De beste tools bevrijden een projectmanager van de tirannie van het handmatige rapporteren en maken meer tijd vrij voor belangrijkere taken.”

9. ‘Scopecreep’ laten ontstaan

“Een losjes gedefinieerde en onduidelijke projectscope, verrassingen tussendoor en frequente changeverzoeken kunnen leiden tot langere tijdpaden, hogere kosten, escalaties, een gedemotiveerd team en, het belangrijkste van alles, een ontevreden klant”, zegt vice-president Sandeep Anand van Nagarro.

Om het gevreesde scopecreep tegen te gaan, moeten projectmanagers ervoor zorgen dat de doelstellingen breed gedragen worden, deliverables zijn gedefinieerd en het project dagelijks gemonitord wordt, zegt Anand. Change-verzoeken horen er nu eenmaal bij. Het is een goed idee om voor scopecreep een budget in te ruimen en een gedefinieerd proces te hebben die change requests faciliteren.

10. Bang zijn om nee te verkopen

Een goede projectmanager is in feite een goede adviseur, zegt vice-president Markus Remark van TOA Technologies. “Dit betekent dat ik ook nee kan zeggen tegen verzoeken. Weten hoe je nee zegt en in staat zijn om een constructieve alternatieve oplossing te bieden, kan voorkomen dat een project ontspoort of uitgesteld wordt.”

11. Geen teamspeler zijn

“Ieder project heeft een team nodig dat goed kan samenwerken”, zegt directrice Hilary Atkinson van Force 3. “De projectmanager is de spin in het web van het team, het proces en de oplossing. Toch maken veel jonge en nieuwe projectmanagers beslissingen zonder het team te raadplegen. Zonder die communicatie en goedkeuring, stevent een project af op een ramp. De projectmanager kan geen projectagenda, budget of scope zonder zijn team beheren.”

“Een ander gevaar is dat een project ‘ons project’ in plaats van ‘het bedrijfsproject’ wordt”, waarschuwt managementconsultant Gordon Veniard. “In plaats van de focus op het bereiken van het doel of de juiste werkwijze te leggen, besteden teams hun tijd aan het beschuldigen van anderen, het verdedigen van hun eigen positie of het weigeren samen te werken met collegateams”, zegt hij.

“Het is als in een slecht presterend team waar de defensie de aanval de schuld geeft; de aanval de verdediging en de coach de scheidsrechter. Opeens is winnen minder belangrijk geworden”, zegt Veniard.

12. Slechte communicatie

“Een van de voornaamste verantwoordelijkheden van een projectmanager is communiceren”, zegt Atklinson. “Communicatie zorgt ervoor dat iedereen binnen het team up-to-date blijft over de status, de te volgen stappen en mogelijke issues.”

Helaas vinden veel projectmanagers dat ze te druk zijn met dagelijkse taken, waardoor ze niet toekomenen aan communiceren. “Dit is een grote fout en leidt vaak tot het mislukken van een project. Als de projectmanager niet goed communiceert over vergaderingen, statusrapporten en op te volgen e-mail, dan stijgt het risico op vertraging, risico op conflict en projectverdoemenis.”

13. Teveel en te lange vergaderingen

“Niets zuigt meer energie uit een team dan een vergadering”, zegt CEO Liz Pearce van Liquidplanner. “Natuurlijk wordt er dikwijls belangrijke informatie gedeeld, maar vaak genoeg kan dat ook via een collaborationsysteem gebeuren.” Haar advies: “Beleg vergaderingen alleen als er besluiten moeten worden genomen.”

14. Het ‘goed genoeg’ syndroom

“Het kan verleidelijk zijn om concessies te doen op de kwaliteit”, zegt senior manager Sergio Loewenberg van Neoris. “Minder Q&A resulteert helaas vaak in een zwakker eindproduct.”

“Als de kwaliteitstandaard naar beneden gaat, ondervind het project negatieve consequenties als werk dat opnieuw gedaan moet worden, laakbaarheid en kleinere marges.” Het project managementteam moet daarom te begrijpen dat de kosten om fouten te voorkomen vaak lager zijn dan om ze te verhelpen, aldus Loewenberg.

15. Niet leren van eerdere fouten

“In ieder voltooid projectplan is er een wereld aan kennis waar zelden iets mee gedaan wordt”, zegt Pearce. “Waarom is onze deadline met een maand verschoven? Hoe ingewikkeld waren de aanvankelijke specificaties? Hoe goed was het team in het verdelen van taken? Een voordeel van het gebruik van een goede projectmanagementtool is de toegang tot data die zulke vragen achteraf kan beantwoorden”, zegt ze. “Als een team zichzelf wil verbeteren, kan kunnen er enorme winsten gehaald worden met een paar uur analyse.”

WebWereld  CIO.NL  Jennifer Lonoff Schiff

Index