10 IT-kansen om elke crisis de baas te kunnen

14-02-2017

Wacht de ellende niet af, maar ga ermee aan de slag!

Je kan stilletjes in een hoekje de storm proberen te doorstaan, maar echte leiders pakken hun kansen zelfs in tijden van crisis. Hier geven experts 10 tips in hoe je meester blijft van elke situatie

De meeste organisaties ervaren groei met horten en stoten, met opeenvolgende perioden van uitbreiding en inkrimping. IT moest op die veranderingen uit de losse pols reageren. Maar nu is dat veranderd. Nu IT dichter bij de business staat, kan het diezelfde business juist helpen om heelhuids door die veranderingen heen te komen.

"In het verleden was IT gewoonlijk te laat om op veranderingen re reageren", zegt Chas Hartwig, strategic accountmanager bij TayganPoint Consulting Group. Dat was vooral omdat IT niet in het proces werd meegenomen, en dus niet wist waarom het bedrijf een bepaalde acquisitie deed of juist de uitgaven drastisch ging beperken, zegt hij. Maar nu dat IT een directe invloed heeft op het succes van kostenbesparingen of fusies en overnames, moeten CIO's wel weten "wanneer je moet remmen, versnellen of rondjes moet rijden" als het gaat om investeringen in technologie, zegt Hartwig.

Hier zijn wat tips van IT-experts over hoe je jezelf het beste kan positioneren voor de ups en downs.

1. Praat mee in plaats van 'aanwezig zijn'

Status en meepraten in besluitvorming zijn twee verschillende dingen, volgens Michael Restuccia, CIO bij Penn Medicine, een zorgorganisatie met een omzet van 6 miljard dollar. Hoewel de directiekamers een kilometer verder staan dan het kantoor van Restuccia, zorgt hij ervoor dat hij regelmatig aan tafel zit met de hoogste bazen, inclusief de CFO, de CMO, de chief scientific officer en de directeur business development. Zijn insteek is om topmanagers en IT aan elkaar te koppelen bij strategische initiatieven, en de operationele managers bij IT te betrekken bij tactische zaken.

"De samenwerking tussen die rollen geeft ons de mogelijkheid op te marcheren op dezelfde snelheid en in dezelfde richting als ons management en activiteiten te kunnen identificeren, prioriteren en te agenderen", zegt hij. Als voorbeeld noemt hij dat voordat een chief scientific officer iemand aanneemt voor een belangrijke positie, Restuccia wordt geconsulteerd over de mogelijke benodigde tech (zoals bijvoorbeeld een minidatacenter en meer bandbreedte) en de risico's die daar bijkomen (een nieuwe medewerker wil bijvoorbeeld een persoonlijke server gebruiken).

2. Begrijp de motivering van zakelijke veranderingen

Accuride, een leverancier van wielen, wielcomponenten en andere voertuigproducten, moest in 2007 door een harde schuldensanering heen, bracht daarna nieuwe topmanagers naar zich toe en richtte zich weer op.

"We ontdeden ons van alles wat niet meer paste", zegt Paul Wright, de CIO. Het bedrijf haalde nieuwe producten, processen en systemen binnen, en repareerde alles van lekkende daken in productiehallen tot verouderde computeromgevingen.

Met weer enigszins wat geld achter de hand kon Wright zeven losstaande ERP-systemen consolideren naar cloudplatform Plex, omdat hij vond dat de cloud beter aansloot bij de bedrijfsstrategie betreffende fusies en overnames. "We hebben alle configuraties die met bouten en moeren aan elkaar zaten, de deur uitgedaan en daarentegen een template gecreƫerd die we kunnen gebruiken om een instance op te starten wanneer dat nodig is.."

Deze aanpak bleek de juiste op het moment dat Accuride een klein bedrijf opkocht met een gedateerd ERP-platform. "We waren in staat om onze template snel neer te zetten en hen over te brengen in ons model", zegt hij. De cloud-ERP was tevens handig toen het bedrijf een onderdeel kocht van een ander bedrijf, waarbij de koper wilde dat dat onderdeel direct uit zijn SAP-systeem zou worden gehaald. Accuride wist dat voor elkaar te krijgen zonder dat de partners in de supplychain daarvan hinder ondervonden.

3. Tegenvallers leiden niet tot stilvallen

David Giambruno, CIO bij Shutterstock, een leverancier van onder meer stockfoto's, zegt dat tegenvallers en inkrimping momenten zijn waarop IT zijn waarde kan bewijzen. "Ik was altijd al een slavendrijver die vond dat stille momenten alleen maar problemen konden opleveren", zegt hij.

Hij werkt nog maar een paar maanden bij Shutterstock, maar daarvoor was Giambruno jarenlang een CIO die vooral verandertrajecten moest leiden bij grote bedrijven als Tribune Media en Revlon. Hij zegt dat hij strijdt tegen budgettaire windstilte door zijn team aan het werk te zetten, zelfs als projecten stopgezet zijn.

4. Maak een meerjarenplan

"De sterkte van de prestaties hangt in belangrijke mate af van de aanwezigheid van een meerjarenplan, zo blijkt uit onze onderzoeken", zegt Chris Curran, CTO bij PwC. "Organisaties moeten een vergezicht hebben die verder gaat dan de jaarlijkse budgetcyclus, zodat ze kunnen denken aan investeringen (en andere besluiten) op de langere termijn in plaats van dat ze elke keer moeten afwachten wat er per kwartaal verandert."

Restuccia van Penn Medicine gaat nog een stap verder en zegt dat IT bereid moet zijn een winstgevende case op te bouwen voordat er aan grotere projecten wordt begonnen. Als voorbeeld noemt hij dat een realisatie-analyse liet zien dat een nieuw factuursysteem Penn Medicine in staat stelde substantieel meer omzet te behalen doordat het nu documentatie had. De patiƫntenportal, ook een complexe onderneming, liet verbeterde patiƫnttevredenheid zien, een belangrijke KPI in de zorg. "Door dergelijke winsten te realiseren heeft het IT-team een prestige en waardering gewonnen", zegt Restucci.

5. Wees transparant over je pijplijn en prioriteiten

Bij CBS Interactive, een online contentnetwerk voor informatie en entertainment, zijn de projectplannen van IT gelieerd aan de doelen van de business en worden ze duidelijk gecommuniceerd naar de gebruikers om te zorgen dat er geen verwarring ontstaat als prioriteiten moeten worden herschikt, zegt CIO Steve Comstock.

"De worsteling die ik heb gezien is dat onze middelen ook hun beperkingen hebben, dus je komt in de wachtrij en uiteindelijk zullen we je helpen", zegt hij. "Soms zijn het moeilijke gesprekken als een organisatie of een groep een release wil doen, of iets anders wat belangrijk is, maar als je naar het totaalplaatje bekijkt, blijken die zaken niet de hoogste prioriteit te hebben in de organisatie."

Restuccia zegt dat hij probeert niet te vaak nee te zeggen, zelfs als het heel druk is. "Daarentegen bieden we duidelijke transparantie over onze projectlijst en leggen de priorisering uit die we hebben meegekregen", zegt hij. "De mensen hier waarderen dat. Ze zullen wellicht niet vandaag nog hun verzoek ingewilligd zien, maar het is nooit een absolute nee zolang als ze onze principes volgen, die gebaseerd zijn op algemeen beschikbare systemen die centraal worden gemanaged en in samenspraak worden geĆÆnstalleerd."

6. Sta vooruitgang niet in de weg

Als een businessunit het geld en de tijd heeft om een nieuwe tool in te zetten die de workflow verbetert, zou IT bereid moeten zijn hierin te adviseren.

"Het IT-budget kan niet de basis zijn voor elke mogelijke oplossing", zegt Giambruno. "Als een businessunit het geld heeft en ik niet, kan ik dienen als een service-organisatie voor ze, en hen helpen in hun beslissing en samenwerken met leveranciers,"

Comstock zegt dat de managers van de businessunits vaak precies weten welke tools ze nodig hebben, dus hij vraagt ze juist om aan te geven welke applicaties ze graag zouden willen gebruiken. IT bekijkt dan of de systemen veilig zijn en zorgt voor het integratieproces.

7. Innoveer je uit een crisis

"Als je moet snoeien, betekent dat nog niet dat je een bijl moet pakken en alles moet kappen", zegt Hartwig. "Je zou vooral moeten kijken of er kansen zijn om jezelf uit het probleem kan laten groeien."

Bij Accuride was dat precies wat Wright deed. Hoewel IT op sommige gebieden de broekriem moest aanhalen, richtte het team van Wright zich op het meer efficiƫnt maken van de verkoopafdeling, Zo zette IT een cloud-CRM in zodat de verkopers meer konden doen met minder.

Door het gebruik van de mobiele app van het CRM konden de verkopers alle klanten en leads zien in een bepaalde regio. Met die informatie konden ze hun tijd efficiƫnter indelen, meer klanten bezoeken per dag en het bedrijf geld besparen op reiskosten. Wrights team voegde daar ook tools aan toe die de verkoopteams lieten samenwerken met prijsanalisten en de mensen op financiƫn zodat ze snel kortingen en bundels konden samenstellen via hun mobiele telefoons.

"Telkens als de markt groeit of krimpt, is het een belangrijk voordeel als je in staat bent sneller beslissingen te maken dan je concurrent", zegt Wright.

Curran van PwC zegt dat bedrijven moeten investeren in kleine pilotprojecten die informatie opleveren over de werking, kosten en gebruikservaring van nieuwe applicaties of platformen. "Businesscases zijn niet allemaal eender", zegt hij, "en de reden waarom ze vaak niet worden ondersteund is omdat er geen informatie is over hoe het echt werkt."

8, Stel je omgeving in op bezuinigingen

"Je moet bereid zijn om zaken af te stoten", zegt Wright. "Dat wordt belangrijk in de keuze van je T-omgeving: je moet makkelijk van zaken af kunnen komen." Hij zegt dat de cloud hem hierin helpt. Als nodig kan hij complete businessunits afkoppelen met een druk op de knop, "Je wordt niet gedwongen te zoeken door miljoenen servers om te zien waar welke data staat. Je kan makkelijk groeien en snel krimpen."

9. Zoek naar de parels tijdens een overname

Als je due diligence doet bij een fusiepartner of overnameprooi, hou dan een oogje open voor wat zij wellicht voor jou kunnen doen. Bij Penn Medicine werd Restuccia benaderd door een team uit zijn organisatie vanwege een bepaalde applicatie die ze wilden hebben. Hij kwam er door due diligence achter dat een bedrijf waarvan werd overwogen die over te nemen, die bewuste tool had, dus toen de overname door ging kon die tool direct worden geĆÆmplementeerd.

Eenzelfde scenario gebeurde Hartwig toen hij een CIO was. Zijn bedrijf had een ander bedrijf overgenomen vanwege zijn orderportefeuille, salesteam en werkwijze, maar toen hij alle assets op een rijtje zette, vond hij een veel geavanceerder systeem dan wat zijn organisatie had. Zijn bedrijf was in staat te migreren naar dat platform na de overname en kon zo zelfs nog meer waarde halen uit die aankoop.

10. Wacht niet op de crisis

Elke IT-organisatie heeft laaghangend fruit te plukken, zoals verweesde servers die je kan wegdoen. "Als je al weet waar die verbeterpunten zijn, pak die nu dan al aan", zegt Curran.

Hartwig zegt dat als je weet dat je richting een crisis beweegt, je met je serviceproviders moet samenwerken om de "pijn te delen" en kosten van de hosting te verminderen. Zelfs als je formeel gebonden bent aan de voorwaarden van een lopend contract kunnen ze met je meedenken om zo je loyaliteit voor de langere termijn te verzekeren.

Ook als je bedrijf op het punt staat om de kwartaalcijfers bij te stellen en bezittingen af te schrijven, kan IT de kans benutten om systemen versneld af te schrijven zodat dat in ieder geval niet meer in de weg staat in de toekomst. In de cloud kan je zoeken naar R&D-omgevingen die tijdelijk kunnen worden gesloten of naar applicaties die draaien op een minder kostbaar platform of op een lagere service level.

"Je moet kijken naar wat er verandert in de wereld van je gebruikers. Zoek uit wat je anders zou doen", zegt Giambruno. "Je moet bereid zijn om al je investeringen uit het verleden op te offeren, en met iets nieuws te beginnen. En als je faalt, doe dat dan snel."

CIO.NLĀ  Sandra Gittlen

Index