IT worstelt met uitdagingen van de digitale wereld
03-07-2017
De organisatie moet helemaal anders, en dat doet pijn.
De digitale transformatie van je bedrijf komt op een punt waarop het niet zo gaat als je had verwacht. Hoe komt dat? Door je legacy organisatiestructuur. Hier een voorbeeld.
IT ziet zich geconfronteerd met twee realiteiten: een legacy omgeving en een digitale omgeving. Als je bedrijf zich richt op een digitale toekomst is het niet zo dat je legacy zomaar verdwijnt. Maar het inzetten van bimodal IT leidt niet tot succes. Hier is de realiteit: digitale transformatie verandert het speelveld, maar je zal je businessmodel mee moeten veranderen. En dus zal je beide omgevingen daaraan moeten aanpassen.
De legacy-omgeving van een bedrijf is volwassen, genesteld en complex met veel technologielagen, applicaties en processen die met elkaar verbonden zijn. Het is tevens in overeenstemming met de bedrijfscultuur en de organisatiestructuur.
Wat vaak niet zo goed wordt begrepen, of wat niet gezien wordt bij de overgang naar een digitale omgeving, is dat de wendbare digitale wereld een integratie in de legacy omgeving nodig heeft.
Overweeg het volgende voorbeeld van wat is gebeurd met een bekende multinational.
Het bedrijf zette een digitale, agile experimentele omgeving neer. De eerste resultaten waren erg naar tevredenheid en lieten zien dat het bedrijf snel nuttig werk kon opleveren in sprints van zes tot acht weken.
Maar de uitdagingen kwamen toen het bedrijf die omgeving uitbreidde en het tegen onderdelen van de legacy omgeving aankwam.
Zo bleken de goedkeuringsprocessen en de budgetprocessen de experimentele omgeving af te remmen. Het toewijzen van resources bleek eveneens lastig en de gedeelde resources zorgden eveneens weer voor vertraging. Conflicten in de prioritering remde het digitale team daarnaast af tot de snelheid waarmee IT zich voortsleepte voordat de digitale omgeving in het leven werd geroepen.
Het bedrijf zag in dat het dieper moest nadenken over de oude organisatiestructuur en -cultuur van de bank. Het was niet genoeg om alleen maar te laten zien dat ze werk sneller konden opleveren in sprints van zes tot acht weken. De benodigde oplossing vereiste een meer radicale herstructurering. Dat hield in:
- Het anders inrichten van de besluitvorming, met beslissingsmacht in de experimentele omgeving in plaats van hoger in de organisatie.
- Het anders inrichten van talententeams. In tegenstelling tot de oudere structuur zijn digitale talenten georganiseerd in cross-functionele teams die nauw samenwerken met de business. De bank investeerde tevens in meer senior functies in elke experimentele omgeving.
- Het veranderen van de toewijzing van middelen.
- Het ontwikkelen van een andere commandostructuur.
- Het veranderen van budgetten, waarbij het jaarlijkse budget werd vervangen door een structuur die lijkt op de iteratieve financieringsstructuur die gehanteerd wordt door venture capitalists. In een digitaal model is de business veel meer aan zet in het financieren van activiteiten. Daarnaast heeft de business veel meer invloed op de wijze waarop technologie wordt geleverd en door wie.
- Het creëren van een verandermanagementstructuur waarin productmanagementtechnieken worden gehanteerd in plaats van programmamangementtechnieken.
De situatie waarin dit bekende bedrijf verzeild raakte is niet ongewoon voor organisaties die werken aan een digitale toekomst. Zelfs als de organisatie zijn legacy-omgeving had versimpeld - processen automatiseren en het aantal leveranciers terugbrengen - heeft de legacy organisatiestructuur, zoals beslisrechten, financiering, en het toewijzen van middelen en mensen, zijn invloed op de digitale wereld.
In de digitale omgeving gelden andere normen en zijn er andere werkelijkheden. Activiteiten zijn sterk gericht op het bereiken van de doelen van de business, en IT moet zich richten op het snel behalen van die zakelijke voordelen.
De uitdaging voor IT-groepen en elk bedrijf dat zich begeeft in de digitale wereld is hoe je verandering najaagt in beide omgevingen. Zonder die uitdaging aan te gaan kan een bedrijf niet de verwachte waarde behalen uit zijn digitale transformatie.
CIO.NLÂ Peter Bendor-Samuel