De vier gedaanten van een CIO
13-06-2012
Een CIO moet vier persoonlijkheden kunnen aannemen,
zegt analist Ray Wang van Constellation Research.
"Mensen zien je als de chief infrastructure officer. Wat mensen
ook willen zien, is dat je de rol van chief integration officer op
je neemt", zegt Wang. "Maar in het verleden hebben we gezien
dat CIO's vooral goed zijn in de andere twee rollen - die van
chief intelligence officer en de chief innovation officer."
De eerste twee rollen zijn kenmerkend voor de tradtionele
positie van de CIO die steeds vaker ondervindt dat zijn budget-
ten onder druk staan. Daarentegen zijn de laatste twee, die
Wang beschrijft als 'schaduw IT', ingericht rond het verhuizen
naar cloudoplossingen en het heronderhandelen van contracten.
Wang zegt dat CIO's kunnen voldoen aan de eisen die aan alle
vier de rollen gesteld worden wanneer ze hun vaardigheden
opvijzelen.
Functies uitbesteden
Een schaduw CIO-achtige organisatie kan aan de businesskant
van het bedrijf ontstaan om daar de rollen van chief intelligence
en chief innovation officer op zich te nemen, zegt Wang.
CIO's kunnen ook 'luitenanten' aanstellen om een of meer van
deze functies in te vullen."
"Je haalt daarmee de schaduwkant van de functie niet weg, maar
je kunt je luitenanten wel opleiden om succesvol te worden", zegt
de analist. "Je moet de business genoeg houvast bieden om twee
stappen op je vooruit te lopen. Tegelijkertijd mag dit er niet voor
zorgen dat jij twee stappen achterloopt. Dit betekent dat je gelijk
met ze zult moeten optrekken."
Tegenstrijdige belangen
Dit ook daadwerkelijk gaan doen is niet eenvoudig. Wang legt uit
dat businessafdelingen vooral zitten te wachten op eenvoudige,
sexy applicaties die schaalbaar zijn. Op zijn beurt wil de CIO een
omgeving die veilig, beveiligd en verantwoord is. Ze moeten het
geweten spelen en zeggen: "Als de business zijn zin krijgt, wat
betekent dat voor IT? Een dikke vette rekening. En als IT wint?
Dan raak je de business kwijt."
De analist voorspelt dat in twee jaar tijd "businessafdelingen alles
wat los en vast zit zullen kopen omdat ze denken dat te kunnen".
De CIO moet dit in voldoende mate bij zien te houden en bedenken
hoe hij kan standaardiseren. Lukt dit niet, dan betekent dit de
ondergang voor de business."
"Je moet ze helpen met het integratienetwerk dat je nodig zult
hebben. Verlies databeveiliging niet uit het oog en denk aan de
datamodellen die geplaatst moeten worden en de reeds aanwezige
procesmodellen. Als je hen kunt helpen hun doelstellingen te
bereiken, laat ze dan een klein stukje vooruitlopen. Niet te ver,
anders verlies je ze uit het oog."
Niemand weet wat de toekomst zal brengen
Wang onderstreept het belang van een balans vinden in zakelijke
en technische vaardigheden nu organisaties gigantische, op voor-
hand ondenkbare veranderingen doormaken. Als een CIO in 2008
een vijfjarenplan voor IT had gemaakt, had hij daarin Facebook, de
cloud en mobility niet meegenomen. Bovendien zou gewerkt worden
met een "ontzettend lelijke architectuur", zegt de analist.
Dit leidt ertoe dat het verschil tussen bedrijven gemaakt worden
tussen "zij die baanbrekende technologie tegen degenen die dat
niet doen gebruiken". Dit verschil, zo zegt Wang, "wordt gigantisch".
Hij zegt dat CIOs na moeten denken over de vijf technologische
krachtvelden die komende vijf jaar belangrijk zullen worden: mobility,
social media, cloud, big data analytics en unified communications.
Keuzes maken
De uitdaging is vast te stellen welke 'disruptive' technologieën wel
en niet geïmplementeerd moet worden. Het is daarbij belangrijk om
"snel fouten te maken, overeind te krabbelen, lessen te trekken en
zorgen dat je heel blijft. Maak dezelfde fout niet opnieuw en blijf
experimenteren."
Wang raadt aan het ‘DEEPR’-raamwerk te gebruiken bij het nemen
van besluiten op dit vlak:
- D staat voor ‘Discovery’. Ga na waar de hype daadwerkelijk om
draait. - E staat voor ‘Experimentation’. Ga na hoe je het resultaat van de
toepassen van de technologie wilt meten. - E staat voor ‘Evangelisation’. Kies de juiste tools en bevorder
interne samenwerking. - P staat voor ‘Pervasiveness’. Zorg voor schaalbaarheid en vol-
doende budget zodat de toekomst gewaarborgd blijft. - R staat voor ‘Realisation’. “Leer die lessen, denk na over wat je aan
wilt vangen met change management, wie je sponsor vanuit het
bestuur was en hoe je dit kunt gebruiken voor een nieuw project."
Volgens de analist is de essentie voor het nemen van ICT-beslissingen
de volgende: “Je actie moet de waarde van de business vergroten en
kosten voor technologie verkleinen.”
Wang raadt aan te kijken naar het werk van het Gabriel Instituut.
Zij hebben technologie ontwikkeld om ‘teamkarakteristieken’ te meten
of het vermogen om met anderen in een productief team te werken.
“Het helpt je de juiste teams op te zetten en de juiste vaardigheden
te ontwikkelen. Zeer vooruitstrevende bedrijven zijn hier al mee bezig.”
ComputerWorld Divina Paredes