6 manieren om IT af te stemmen op de business

06-05-2016

De IT-strategie moet in de pas lopen met het bedrijf - zo doe je dat.

Als je een IT-afdeling leidt en al moe wordt als je weer eens wordt geïnstrueerd om de IT af te stemmen op de business, ben je niet de enige. Het moet geen eenrichtingsverkeer zijn waarin C-level enkel opdrachten geeft die IT'ers moeten uitvoeren.

IT-leiders willen hun organisaties echt wel in lijn brengen met de strategische bedrijfsdoelen, maar ontdekken vaak dat de relatie tussen de IT en business vaak ongelijk is. "Perfecte afstemming is als de business precies krijgt wat het wil op het moment dat het iets wil", grapt Mihar Shah, CTO van Fidelity Investments.

Onderhandelen

Als IT'ers met beperkte middelen moeten reageren op de wensen van meerdere afdelingen tegelijkertijd - met elk hun eigen eisen en deadlines - wordt de situatie snel onhoudbaar. Maar nu bij bijna elke sector digitale transformatie in een stroomversnelling is geraakt, is de druk hoger dan ooit. Kunnen we een beter partnerschap van IT en business maken?

Ja, zegt MIT, wiens Center for Information Systems Research (CISR) het concept 'demand shaping' heeft bedacht. Demand shaping is volgens het universitaire instituut "een proces van voortdurende onderhandeling en het leren herkennen van de waardevolste bedrijfskansen die te bereiken zijn". Bij demand shaping zijn de volgende zes elementen betrokken:

IT-leiders bij bedrijven als HP, BMW en Staples hebben het al gehad over demand shaping. CIO's die Computerworld sprak vertellen ons dat het een goede methodologie is om een fundament op te zetten die je in latere projecten kunt gebruiken. Nu IT'ers steeds meer met minder moeten doen, is demand shaping een manier om prioriteiten te stellen en meer waarde uit dezelfde inzet te halen.

Samen naar nieuw platform

"IT wordt minder een orgaan die opdrachten aanneemt en meer eentje die bepaalde bedrijfsdoelen kan stellen en behalen", zegt Hervé Coureil, CTO van Schneider Electric. "We besteden tijd samen met de bedrijfspartners om in feite samen een platform te maken." Hoewel dat een goed idee is, is het natuurlijk niet helemaal nieuw. Onderzoeksanalist Nigel Fenwick van Forrester schrijft veel over afstemmingsstrategieën en hij zegt dat 'demand shaping' in feite gewoon een nieuwe naam is voor aloude goede IT-managementpraktijken.

Geen eenrichtingsverkeer

Dr. Jeanne W. Ross van MIT's CISR onderkent dat diverse IT-organisaties al bezig zijn met zulke activiteiten, maar beargumenteerd dat de methodes als geheel moeten worden toegepast om de bedrijfsdynamiek te veranderen. "Toen deze tools werden geïntroduceerd, was dat niet als groep", zegt ze. "CIO's moeten de hele portfolio van tools gebruiken om de verhouding met het bestuur te veranderen."

De zes elementen van demand shaping hebben allemaal hetzelfde basisidee, namelijk om het eenrichtingsverkeer waarin IT opdrachten verwerkt tot een dialoog met de business. "Die moet duidelijker stellen aan de CIO wat de doelen zijn en waarom, en welke uitkomsten de business verwacht", zegt MIT's Ross. "De CIO kan daarop zeggen: 'Als dit de strategie is, hebben we deze capaciteiten nodig'. Het leveren van mogelijkheden die de bedrijfsstrategie niet dienen heeft geen zin."

Holistisch beeld strategie

De discipline dwingt CIO's ook om te kijken naar het bedrijf als geheel en niet naar afzonderlijke units. Hierdoor kan hij of zij zich beter richten op langetermijnprioriteiten in plaats van doelen op korte termijn. "CIO's willen voorzien in de behoeften en mensen tevreden houden, maar als een duidelijke prioritering ontbreekt van wat belangrijk is voor het bedrijf, kan IT nooit strategisch zijn", aldus Ross.

Voordat Shah CTO werd bij Fidelity werd het IT-budget daar verdeeld over zeven business units binnen de groep asset management. Elke unit koos zelf hoe dat budget werd besteed. "Ze hadden allemaal de beste bedoelingen en wilden zoveel mogelijk waar ze vat op hadden optimaliseren", vertelt Shah, maar die fragmentatie betekende dat er veel kansen werden gemist.

Verder dan één jaar

"Je moet de IT-portfolio optimaliseren voor de komende vijf jaar en niet alleen vooruitkijken naar het komende jaar", zegt Shah. "Stel: een afdeling heeft een jaarbudget van 5 miljoen. Maar als je 25 miljoen over vijf jaar hebt, vermenigvuldigd met het aantal afdelingen, ga je heel anders strategisch plannen."

Een van de voornaamste pluspunten van demand shaping is volgens Shah dat IT alle eisen kan aggregeren en voorkomt dat iets dubbel wordt uitgevoerd. Als drie projecten een beveiligingsarchitectuur vereisen, wees hij de initiële opzet toe aan het eerste project dat later verder wordt uitgebouwd in een tweede. "Als je dat goed plant, gebruikt elk project delen van een vorige. Zo besteed je geld efficiënter."

Verder borduren

Het kan een hele uitdaging zijn om die waarde te communiceren naar de bedrijfsunits. "Je kunt IT-budget op twee manieren uitgeven: investeren in architectuur of investeren in bedrijfsfunctionaliteit", vertelt Shah. Als je die keuze overlaat aan bedrijfsunits, willen ze meestal nieuwe functionaliteiten ten faveure van investeringen in modernisering, legt de CTO uit. "Met demand shaping ontwikkel je een balans tussen nieuwe functionaliteit, het wegwerken van technische schuld en investeren in nieuwe platforms."

Ook Schneider Electrics Coureil meldt dat capaciteiten op dezelfde manier opnieuw ingezet worden door verder te borduren op wat eerder is gebeurd. "Ook de manier waarop we geld uitgeven verandert. We geven meer geld uit aan overkoepelende programma's dan aan oplossingen voor specifieke behoeften. Dat is volgens mij het gevolg van beter worden in demand shaping."

Waar begin je?

Een van de redenen dat niet alle IT-managers bezig zijn met het proces zoals CISR het omschrijft is de scope ervan. Elk van de zes elementen kan een zwaar obstakel zijn om te overwinnen. Dat roept de vraag op: waar begin je? Dat is een onderwerp waar het maar moeilijk is om het over eens te worden. Ross geeft aan dat het niet zo belangrijk is welk deel het eerst wordt aangepakt, zolang organisaties maar ergens beginnen.

Shah denkt dat een organisatorische wijziging, wat waarschijnlijk valt onder strategisch projectbeheer, als eerste moet worden aangepakt. "Het werkt niet als je een nieuwe strategie hebt zonder een toepasselijke organisatiestructuur. Je moet de horizontals pakken. Platforms en data zijn zo georganiseerd, maar mensen niet."

Verschillende meningen

"We stappen over van individuele projecten naar het bouwen van capaciteiten op bestaande platforms en die zijn horizontaal", legt Shah uit. Als resultaat heeft Fidelity nu een groep die gefocust is op data en een groep voor platforms. Ook de architectuurgroep werd gecentraliseerd. "Nu zijn alle neuzen dezelfde kant opgericht en beginnen we echte resultaten af te leveren."

CISR's Ross denkt dat kostentransparantie een goed beginpunt is. "Het is moeilijk om verder te komen met de andere stappen als je geen financieel beheer hebt", zegt ze. Schneider Electronics' Couriel denkt dat de focus moet liggen op bedrijfsrelaties. "Probeer niet alles tegelijk te doen. Concentreer je op een beperkte aantal projecten."

Die verschillende meningen illustreren dat het niet makkelijk is om een beginpunt te kiezen. Maar in de woorden van Ross: áls je maar ergens begint.

WebWereld  Howard Baldwin

Index