7 uitglijders bij het opstellen van een ICT-strategiedocument

16-02-2015

Door het ontbreken van een eenduidige ICT-strategie voor de langere termijn is het voor veel ICTorganisatiesmoeilijk om tijdig in te spelen op ontwikkelingen. Een manier om daar verbetering inte brengen is het opstellen van een herkenbaar ICT-strategiedocument. Een gemeenschappelijkbeeld van de toekomst helpt organisaties om keuzes te maken. Maar doe dat dan wel meteen zodat het ook werkt.
Samen duiden wat er de komende jaren op de organisatie afkomt, is cruciaal voor keuzes die nugemaakt worden.

Uit de ICT-besturingsscan van Berenschot blijkt dat zo’n driekwart van de organisaties wat ICT betreft nauwelijks weet wat de langetermijndoelen zijn. En als er geen duidelijkeICT-strategie is, dan heeft de ICT-organisatie moeite om te anticiperen op technologische enorganisatorische ontwikkelingen. Het gevolg is dat vragen vanuit de organisatie de ICT-afdelingovervallen. De kans dat er in de ICT-organisatie capaciteitsproblemen ontstaan is groot. Bovendien iswaarschijnlijk onvoldoende gezorgd dat de juiste kennis en kunde in huis is. Bij gebrek aan eenstrategische koers vergt knopen doorhakken over prioriteiten nodeloos veel tijd en discussie.“Door een gebrek aan ICT-strategie ontstaat een onnodig grote tijdsdruk waardoor ICT’ers het gevoelkrijgen min of meer hyperventilerend achter hun eigen organisatie aan te moeten hollen”, vat Berenschot-adviseur Tom Pots samen.

Recent onderzoek van het adviesbureau wijst uit dat slechts 38 procent van de respondenten aan de ICT-besturingsscan een heldere ICT-strategie voor de langeretermijn heeft vastgelegd. Volgens Pots kan een jaarlijks te herijken strategiedocument, met daarin debelangrijkste technologische en organisatorische ontwikkelingen en de keuzes die de organisatiehierin wil maken, ICT-organisaties helpen om gerichter te anticiperen op vraagstukken uit deorganisatie. “Zo’n document fungeert voor betrokkenen als een toetssteen bij het op de korte enlange termijn maken van keuzes.
Denk bijvoorbeeld aan de besteding van het vernieuwingsbudget ofde ontwikkeling van kennis en expertise.”Maar hoe kom je aan zo’n stuk? Wat moet er in staan? En hoe zorg je dat geen dode letter wordt?We vroegen het Pots en kwamen tot de volgende lijst van te vermijden uitglijders bij het opstellenvan een ICT-strategiedocument:

Uitglijder 1: Denken dat ICT-strategie iets is voor grote organisaties
Zodra ICT belangrijk is voor je organisatie, dus in de kernprocessen van je organisatie een meer danalleen ondersteunende rol speelt, is het belangrijk om een gemeenschappelijk beeld van de toekomstte creëren op het gebied van ICT. Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen? Waar gaan we wel en2niet op inzetten? Wat vraagt dit van de (ICT-)organisatie? Wat zijn de financiële middelen? Het is dusniet de omvang, maar de rol van ICT die bepalend is voor het belang van een ICT-strategie.

Uitglijder 2: Een ICT-strategie zonder doel
Essentiële vragen als ‘Waarom is een ICT-strategie voor ons nodig?’ en ‘Hoe gaat het resultaatgebruikt worden in de organisatie?’ worden niet of nauwelijks beantwoord.
Pots: “Het helpt zeer ombij de start van het project ICT-strategiedocument met elkaar de antwoorden op deze vragen teformuleren.”

Uitglijder 3: Verantwoordelijkheid voor de ICT-strategie niet belegd
Het gaat hier (nog) niet om verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de ICT-strategie, maar deverantwoordelijkheid dát de ICT-strategie er komt. Dat betekent dat helder is wie verantwoordelijk isvoor het opstellen van het ICT-strategiedocument. De juiste stakeholders moeten uitgenodigdworden, sessies georganiseerd, voorbereid en begeleid, de strategie moet worden opgesteld, etc. Nahet opstellen is het verstandig om ook jaarlijks de ICT-strategie te herijken.
Pots: “Het is beslist nodigom je ICT-strategie geregeld bij te stellen en te vernieuwen. Jaarlijks de voortgang bespreken en deICT-strategie updaten. Het is verstandig om dit helder te beleggen, zodat duidelijk is wie hiervoorverantwoordelijk is.”

Uitglijder 4: Hiërarchische verantwoordelijkheid boven persoonlijk profiel
Om een ICT-strategie op te stellen is het verstandig daar interne stakeholders bij te betrekken,eventueel aangevuld met externe experts. Pots raadt aan hiervoor een vast groepje te formeren.“Noem dat groepje de ICT-strategieraad of iets van die strekking en selecteer de leden niet ophiërarchie, maar op hun visie, innovatieve blik en kritische geest. Het zijn stakeholders die ook dooranderen als zodanig worden erkend.”

Uitglijder 5: ICT-strategie vormgeven vanuit de ivoren toren
Vaak is het opstellen van ICT-strategiedocument een intern feestje van de IT-afdeling, constateert Pots. Daar kleeft natuurlijk het gevaar aan dat de uitkomst niet echt een top-down afgeleide is van deorganisatiedoelen en dat de belangrijkste stakeholders niet aangehaakt zijn. Maar volgens Pots kleeft hieraan nog een veel subtieler en daarmee ook verraderlijker gevaar: het zal – ook als is hetinhoudelijk tip top – de impact ondermijnen. Pots: “Men interviewt keurig een aantal door het hoofd ICT geselecteerde stakeholders en trekt zich terug in de eigen burelen om uit de diverse uitsprakeneen mooi coherent strategiedocument te compileren. Dat is natuurlijk niet de manier om impact teorganiseren. Daarvoor is nauwe betrokkenheid nodig. Dat gaat verder dan alleen wat vragenbeantwoorden in een interview; daarvoor moet je die stakeholders ook onderling van gedachte laten wisselen en samen keuzes laten maken.” Het is volgens Pots in het verlengde hiervan ook belangrijkom het uiteindelijke strategisch document te valideren en toetsen, zodat zichtbaar wordt wat de inbreng van de diverse stakeholders heeft opgeleverd. “Betrekken betekent meer dan interviewen.We zien te vaak organisaties die wel over ICT-strategiedocument beschikken, maar waar in delijnafdelingen bijna niemand dat lijkt te weten.”

Uitglijder 6: Te concreet worden of te abstract maken
Als een ICT-strategiedocument te concreet is, dan wordt het een jaarplan of een lijst met actiepuntenen is dus niet voorzien in een leidraad bij het kiezen van actiepunten. Als voorbeeld noemt Pots definanciële kant van het ICT-beleid: “Iets over de financiële ruimte en consequenties hoort er wel bij,maar het moet zeker geen begroting worden.”Aan de andere kant is abstractie een verleidelijke manier om lastige kwesties te behandelen, zonderhet verkeerd te kunnen doen of zonder stakeholders te confronteren. Maar een strategiedocumentdat te abstract wordt, biedt het geen houvast bij het nemen van beslissingen.

Uitglijder 7: Executie van de strategie niet gewaarborgd

Wat ook nogal eens misgaat is dat wel wordt vastgesteld waar de organisatie naar toe wil en welkerol ICT daarbij speelt, maar dat vervolgens niemand zich verantwoordelijk voelt voor de executie vandie strategie. Het is dus zaak om af te spreken wie voor welke onderdelen en aspecten van destrategie verantwoordelijkheid neemt.

Rolf Zaal   AG

Index