Hoe IT uit de verdediging komt

16-09-2013

Je bent CIO en presenteert de resultaten van IT over de laatste periode. De gezichten van de toehoorders – je collega-directeuren – hebben een bijzonder neutrale uitdrukking. Ze willen weliswaar je verhaal horen – ze weten hoe belangrijk IT is voor hun eigen succes – maar de recente ervaringen met IT zijn niet best. De strekking van de respons is dan ook: begrip voor de moeite, maar we zijn niet tevreden. Hoe kun je zorgen dat het gesprek over de inhoud gaat en minder gegijzeld wordt door ondermaatse prestaties?

Ontevredenheid. Wat valt daar tegenin te brengen? Het is zo subjectief en afhankelijk van de gemoedstoestand van degene die zijn mening geeft. Toch valt het niet mee alle kritiek te pareren: ‘IT is te duur.’ ‘Projecten worden te laat opgeleverd.’ ‘De communicatie vanuit IT is slecht…’ En, o ja: ‘Het zal dit jaar met minder geld moeten. Het is tenslotte voor iedereen crisis, dus ook voor IT.’

Je mensen zijn al flink belast. Je managers klagen over werklast en werkdruk. Zijn we wel met de juiste dingen bezig, vraag je je af. Volgens de business is IT te veel aan het beheren en te weinig aan het innoveren… Maar het geld voor projecten is ook al gehalveerd, zonder dat de gewenste verbeteringen gehalveerd worden.
Er lijkt sprake van een vicieuze cirkel die niet te doorbreken is. Hoe gaat IT de klanttevredenheid verbeteren? Hoe creëer je meer ruimte voor een inhoudelijk en constructief gesprek in plaats van in de verdediging te moeten schieten?

Wat klanten willen
Klanten willen eigenlijk altijd hetzelfde: hun huidige IT-diensten moeten vlekkeloos werken, ze moeten zo snel mogelijk nieuwe functionaliteit krijgen en, als die twee dingen goed gaan, willen ze wat advies over hoe ze IT verder kunnen toepassen om hun bedrijfsproces te verbeteren. Dit alles tegen acceptabele kosten.
We praten hier over diensten. Diensten zijn ontastbaar, waarbij de interactie tussen dienstverlener en klant noodzakelijk en kenmerkend is. Het feit dat IT-diensten ontastbaar zijn, maakt dat niet altijd duidelijk is dat er werk verricht wordt om een nieuwe dienst te leveren. Laat staan voor het exploiteren van een bestaande dienst. Terwijl juist daar de kostendrivers van IT zich manifesteren.

Dissatisfier
Als we de wensen van de klanten goed beschouwen, gaat IT vooral over ‘uitvoeren’ of om het werkend houden van een dienst of het leveren van een nieuwe dienst. Zoals met alle bedrijfsonderdelen buiten het primaire bedrijfsproces het geval is, is het hierbij lastig excelleren. IT hoort het altijd te doen en nieuwe functionaliteiten moeten altijd op tijd zijn. Toch is het goed mogelijk om ook met deze verwachtingen de klanttevredenheid te verbeteren. Door allereerst de prestaties te verbeteren. Hiermee wordt een belangrijke bron van negatieve invloed op klanttevredenheid verwijderd. We stippen kort enkele maatregelen aan die de prestaties van IT flink kunnen opvoeren.

In de wereld van dienstverlening is voorraad een begrip dat niet vaak gebruikt wordt. Kijken we echter naar IT-organisaties, dan zien we enorme werkvoorraden: openstaande incidenten, changes die nog doorgevoerd moeten worden, onbeantwoorde vragen. Deze voorraden verpersoonlijken ontevreden klanten. Immers, achter de melding ‘400 openstaande incidenten’ schuilt hetzelfde aantal eindgebruikers dat niet krijgt wat het van IT mag verwachten. De CIO die deze werkvoorraad onder controle heeft, levert de hygiëne als randvoorwaarde voor verdere businessontwikkeling.
Als CIO moet je dus allereerst weten of de hoeveelheid binnenkomend werk in verhouding staat tot het aantal beschikbare medewerkers. Ondanks klagen over werkdruk heeft het gros van de IT-organisaties voldoende menskracht om de vraag aan te kunnen. Maar zijn ze ook zo georganiseerd dat ze het werk optimaal kunnen afhandelen?

Standaardisatie
Een voor de hand liggende methode, die in de praktijk nog te weinig wordt benut, is standaardisatie. Elke klant stelt zijn of haar vragen en wensen op een andere manier, maar veel van de wensen komen op hetzelfde neer. Deze hoeven niet telkens opnieuw een uitgebreid proces te doorlopen. Standaardisatie verkort de doorlooptijden enorm, waardoor werkvoorraden slinken.

Ook is traditioneel de servicedesk zeer belangrijk. De deskundigheid en snelheid van de medewerkers aldaar beïnvloeden direct de werkvoorraad en klanttevredenheid. Dat in aanmerking genomen is het inzetten van starters op een servicedesk niet verstandig; zij bieden de klant te weinig oplossend vermogen. Gebruikers verwachten geholpen te worden. Dit betekent dat de waardering voor de servicedesk, als onderdeel van IT, structureel omhoog moet, mede om de juiste medewerkers te binden.
Bovendien blijkt operationele sturing via dag- een weekstarts een uitstekend middel om een cultuurdoorbraak te realiseren. Het bevordert de dialoog tussen management en medewerkers over de zaken die er echt toe doen voor de werkvloer en dwingt een (drastisch) snellere besluitvorming af. Waardoor ook het aantal op IT wachtende klanten snel vermindert.

Eenrichtingsverkeer?
Er is een grens aan het effect van de prestaties op de klanttevredenheid. Als de hygiëne eenmaal op orde is, hoe dan verder? Met verbeterde prestaties alleen red je het niet. Er moet ook gewerkt worden aan een positieve interactie tussen klant en IT. Communicatie dus. Op alle niveaus in de organisatie, te beginnen bij de CIO. We noemen bij wijze van voorbeeld enkele veelvoorkomende situaties die ‘smeken’ om een betere manier van communiceren.

De grondgedachte van iedere CIO moet zijn: zoek elkaar op, want interactie tussen gebruikers en IT’ers levert altijd waarde op. Geen voor de hand liggend uitgangspunt voor het hoofd van de IT-organisatie, een bedrijfsonderdeel dat niet bekend staat om zijn communicatievermogen! Als IT al communicatie heeft ingericht, spitst deze zich toe op zaken die niet goed verlopen (bijvoorbeeld grote verstoringen), maar nooit op de bereikte successen. Zo dragen verbeterinitiatieven niet bij aan een positieve beeldvorming van IT.

Voor de CIO is de belangrijke taak weggelegd om de successen van IT te verklaren. Om, vanuit de top van IT-organisatie, in heldere taal uit te leggen wat er nodig is om de IT-diensten te leveren en welke successen daarmee worden bereikt voor de business. Dit kan alleen op basis van feiten. Nadrukkelijk niet contractfeiten – een uptime van het netwerk van 99,5 procent – maar prestatie-indicatoren zoals verloren productie-uren van een dienst en time-to-market van innovaties dan wel wijzigingen.

Een tweede gebied waar goede communicatie effect sorteert, is de specificatie van nieuwe functionaliteit door de business. Een veelvoorkomende opvatting over de rol van IT in dit opzicht komt neer op: ‘Ik vertel wat ik wil en dan ga jij het maken. Toch?’ IT’ers zijn dan vaak niet assertief genoeg om door te vragen, om de vraag goed functioneel te kunnen specificeren. Ook ontbreekt de assertiviteit om simpelweg niet te starten zonder goed onderbouwde businesscase.

De business lijkt zijn verantwoordelijkheid voor het verbeteren van de bedrijfsprocessen te onderschatten. Deze verantwoordelijkheid impliceert een behoorlijke tijdsinvestering in het realiseren van verbeteringen in bedrijfsprocessen. Ook vergt het structureel tijd besteden met IT aan het oplossen van een incident het doorvoeren van een wijzigingen of het specificeren van toekomststappen.

Het moge voor IT’ers misschien verleidelijk zijn zich niet al te assertief op te stellen, maar de interactie die we hier beschrijven is essentieel voor het succes van IT. Een eenvoudige vergelijking maakt dat wel duidelijk. Komt een man bij de dokter. “Ik heb pijn”, zegt hij tegen de arts, zonder verdere toelichting, “Jij bent de expert: los het op … en ik heb een pijnstiller nodig.” Niemand zal verwachten dat een dokter op basis van deze informatie aan de slag gaat. Hij zal doorvragen om de diagnose te kunnen stellen. Zo is het ook de taak van de CIO om te zorgen dat de business met een helder verhaal over het probleem komt, niet met een oplossing. Dit begint in de boardroom met het duidelijk benoemen van het probleem en wat men ervoor over heeft om het probleem opgelost te krijgen. Een oplossing is niet interessant als het probleem niet helder gedefinieerd is.

Verankering
Er vallen twee belangrijke aspecten van communicatie te onderscheiden die de tevredenheid van klanten verbeteren. Het eerste is een frequente, inhoudelijke interactie tussen klant en IT. De basis voor deze inhoudelijke interactie is dat er niet eerst gezeurd hoeft te worden over werkeenheden die niet goed afgehandeld zijn of nog openstaan. Dit impliceert dat IT met kleine werkvoorraden moet werken, zodat dit niet in de weg staat van een gesprek over de inhoud.
Het tweede aspect is er zorg voor te dragen dat IT-medewerkers weten hoe ze met klanten moeten communiceren. Hierbij is het belangrijk te bepalen wie met wie praat en waarover: technici praten over inhoud, servicemanagers over de diensten, de directie over de richting en financiën van IT. Investeren in goede communicatievaardigheden voor IT-personeel werpt vruchten af. Klantgerichtheid is niet een typische IT-training, maar draagt terdege bij aan de klanttevredenheid over IT-diensten. Klassieke probleemsituaties die hiermee verholpen worden zijn er te over.
Denk aan:

• Account- of servicemanagers die te veel beloven.
• Technici die de klant niet durven te bellen uit angst kritiek te krijgen.
• Projectmanagers die zeggen dat ‘technisch alles mogelijk is’, terwijl dat zeker vanuit een kostenperspectief niet het geval is.
• IT’ers die uit dienstbaarheid de neiging hebben ook onbezonnen vragen met ‘ja’ te beantwoorden.
• Het accepteren van een slecht gedefinieerd verzoek, waardoor IT meteen al een aap op de schouder heeft.

Dit soort situaties in een rollenspel oefenen zorgt voor meer vertrouwen van IT-medewerkers in de discussie met de business.

Conclusie
Uiteindelijk is iedere CIO in staat zijn werkvoorraden te beheersen en de interactie met de klant te verbeteren. Het zijn dé twee elementen die tot een hogere klanttevredenheid leiden. Het is niet moeilijk om werkvoorraden te reduceren en beter te communiceren, maar het bereiken van beide doelstellingen vereist wel de aandacht en de energie van de CIO.

IT executive  Redactie

Dit artikel is een herplaatsing uit CIO Magazine nummer drie. Niels Loader en Jurgen van Nimwegen zijn principal consultants bij Quint Wellington Redwood.

Index