Jonge IT'ers betaalden leergeld tijdens internethype

26-05-2014

Jonge IT'ers die zich tijdens de turbulente jaren 90 op de markt stortten, zijn door schade en schande wijs geworden.

De internetzeepbel in 1998-2001 ging niet enkel gepaard met onbezonnen waarderingen en beleggingen, maar ook veel projecten en webwinkels mislukten als gevolg van overspannen verwachtingen. De jonge honden van toen zijn nu ervaren programmeurs en IT-chefs. We spraken met enkele van deze door die turbulente periode wijs geworden IT'ers.

Meer dan World Online

De voorbeelden komen voort uit uit het geschiedenisproject 25 jaar internet dat de Amsterdam Economic Board liet vervaardigen met circa veertig interviews met pioniers waarvan de laatste serie is gepubliceerd. Tot nu toe is de internethype van de periode 1998-2000 vooral bekend als financieel debacle. Ook in dit project komt de rol van de banken daarin prominent naar voren, maar minder bekend zijn verhalen van enkele Nederlandse dotcommers.

Zo is niet bekend dat behalve World Online en Newconomy bijna nog een derde grote beursgang van een Nederlands bedrijf plaatsgreep tegen een veel te hoge waardering. In 2000 stond ook Lost Boys op de nominatie om naar de beurs te gaan. Bas Verhart, wiens adviesbedrijf MVLG met drie partners net was overgenomen door Lost Boys, noemt een waardering van 1 miljard gulden (450 miljoen euro) voor Lost Boys. Die werd afgegeven door Goldman Sachs, de bank die later is veroordeeld vanwege malversaties met de beursgang van World Online.

Gouden bergen storten in

"Een serie dure advocaten over de vloer en dan werd ik voorgesteld als de man die het helemaal ging maken met commercie en strategie. Ik dacht 'in wat voor wereld ben ik terechtgekomen'", aldus Verhart, toen 27 jaar. Michiel Mol, medeoprichter van Lost Boys zegt dat de Amerikaanse bank Merrill Lynch een brief liet bezorgen met zelfs een waardering van 3,2 miljard gulden (1,5 miljard euro) bij een beursgang. De bankiers konden er zelf schuiten met geld mee binnenhalen.

Door het klappen van de zeepbel ging de beursgang van Lost Boys niet door. Een jaar later volgde de fusie met Icon Medialab in Zweden tegen een waardering van 26 miljoen euro. Dat was extreem laag. Fusiebedrijf LBi ging recent voor ruim 400 miljoen euro over naar marketingconcern Publicis. De Mol ving nog 60 miljoen.

Te luxe Big Brother-site

Datzelfde Lost Boys was volgens De Mol voor de beoogde beursgang niet volwassen genoeg: "Het bedrijf bouwde de meest sexy websites voor bedrijven, maar Lost Boys dreigde teveel een speeltuin te worden. De creativiteit voerde de boventoon en technisch waren de mensen briljant. We verzonnen van alles." De prachtig uitziende websites met toeters en bellen kenden geen gedegen inbedding in IT-systemen en waren strategisch niet onderbouwd. Voor de strategie werd MVLG overgenomen en Netcast met 70 man deed veel integratie met back-office, vooral met ING Bank.

Het beste voorbeeld van een fantastisch project dat niet functioneerde was de eerste versie van Big Brother online, voor het bijbehorende tv-programma. Volgens Mervyn ten Dam, destijds chef Design bij Lost Boys en later medeoprichter van Achtung!, was de eerste Big Brother-site voor gebruikers een ramp: "Die eerste site is midden in de dotcom-bubble gemaakt. Het lag helemaal in handen bij een team designers dat maar één doel voor ogen had: de vetste site ooit maken die iedereen in vervoering zou brengen."

Vet werd het. Moddervet zelfs: "Programmeurs waren wel te porren voor innovatieve, in dit geval zware, oplossingen. Het gevolg was een schitterende 360 graden-interface waarmee je kon rondkijken in het hele Big Brother-huis en van dichtbij naar al die kamers. De laadtijd van die site over een gewone verbinding bedroeg zo'n twee tot drie minuten."

De online wereld uitvinden

IT'ers en ontwerpers waren jong en wild. Testen deed er niet toe. Ten Dam: "Waarschijnlijk is wel gevraagd of de site niet wat lichter gemaakt kon worden. Dan zijn we misschien van drie naar twee minuten laadtijd gegaan. Vermoedelijk waren we al een maand of drie aan het bouwen en dat kon ook niet zomaar omgegooid worden."

Ten Dam en medeoprichter Dick Buschman van Achtung! verhalen van een vrolijke chaos eind vorige eeuw waarbij het geld tegen de plinten klotste en websites er gelikt uit moesten zien: "Iedereen inclusief Endemol probeerde de online wereld uit te vinden en opnieuw in te richten. Met heel veel enthousiasme maar ook enigszins na√Įef en zonder veel ervaring."

World Online bood een deel van Big Brother exclusief aan. Die jaren werden veel overeenkomsten gesloten voor video, onder meer door World Online en Planet Internet (KPN) met Endemol. Daar kwam bitter weinig uit. Als het al te programmeren was, trokken de inbelverbindingen het niet.

Iedereen met hetzelfde wiel bezig

Bob Stumpel, pionier met online marketing met Clic en later dotcom-investeerder, verwoordt de stand van zaken in de laatste jaren van de 20e eeuw kernachtig: "Projecten werden veel interessanter, maar ook veel gecompliceerder en dus ook veel problematischer. We pochten dat we het wel wisten. Maar als we het werkelijk wisten, konden we het niet bouwen. En konden we het bouwen, dan kon de klant er niet mee omgaan. Dat was de rode draad van die periode."

Volgens Stumpel liepen er heel veel internetprojecten mis bij ongeveer alle webbouwers: "Zodra de ambities hoger reikten dan brochureware, werd het al snel te gecompliceerd. De werkelijke impact van een gemiddelde website was gering."

Miljoenenproject KPN.com

De middelen voor IT'ers waren beperkt: slechte contentmanagementsystemen en winkelsoftware noodzaakten tot veel programmeren: "Iedereen zat dat wiel uit te vinden en maakte veel fouten. Was zo'n winkeltje eindelijk in de lucht, dan crashte het bij meer dan 25 gelijktijdige bezoekers. En had je dat opgelost, dan bleek er van de logistiek meestal weinig te deugen."

Als voorbeeld noemt hij de geheel nieuwe KPN.com, een miljoenenopdracht voor Price Waterhouse, dat de site in New York liet bouwen. Te laat, zwaar over budget en zonder veel afgesproken functies kwam de website online.

Destijds kwam er nauwelijks wat van naar buiten: "Het is nooit leuk om producties te maken die niet live gaan, niet voldoen of niet werken. Maar bedrijven waren al decennia lang gewend om 'mishandeld' te worden door IT-bedrijven. Duizelingwekkende aantallen IT-projecten mislukten volkomen. Haast elk internetbureau kende dat soort voorbeelden. Maar ondertussen profiteerden we met z'n allen toch van de grote vlucht van het aantal opdrachten."

Volgens Stumpel kwamen de grootste mislukkingen op naam van Big 5-consultancies, zoals PwC en IBM. Van hun pogingen e-commerce op te zetten kwam vaak niet veel terecht. Winkels werden te complex. E-commerce, waarvan de hooggespannen verwachtingen destijds ten grondslag lagen aan hoge beurswaarden, was nog zeer beperkt. Hilarisch zijn de herinneringen van Stumpel aan e-commerce beloften als Boo, Letsbuyit, Boxman en Sportus.

Verhart beaamt het beeld: "Vooral bij webbouwklussen ging nogal eens wat mis en die bedrijven kregen het voor de kiezen. Uiteindelijk viel het mee met de ellende, want ze zouden niet actief kunnen blijven in een markt terwijl je louter een spoor van vernieling achter je laat."

Faalverhaal: Macropolis

Ten Dam heeft verhaalde van nog een prachtige IT-mislukking door te hoge pretenties, 3D-winkelcentrum Macropolis dat nog naar Newconomy ging en een jaar later op de fles: "Het businessmodel was een 3D-wereld waar wel vijftien tot twintig programmeurs werkten aan een kopie van een fysieke stad. Als je in het centrum wilde zitten als aangesloten winkel moest je meer betalen dan aan in een buitenwijk.

Je kon erdoorheen navigeren als in Google Streetview, maar traag. Je moest als bezoeker tien minuten navigeren om van een buitenwijk in het centrum te komen. De winkels bestonden uit etalages en dan kon je erop klikken en dan ging je naar de website van die winkel.

Om de conversie te verhogen werd het 'lumineuze' idee bedacht om een taxi te introduceren, die je zoals in Grand Theft Auto kon aanhouden, waarmee je dan kon navigeren naar de een volgende winkel binnen 30 seconden of een minuut. In plaats van de taxi heb je nu gewoon een menuutje aan de linkerkant en geen 'reistijd' Als je daar achteraf op terugkijkt is dat zo grappig."

Juist na het klappen van de zeepbel ontstond er realiteitszin en kwamen de jaren van professionalisering van de IT voor websites. Bij het publiek brak breedband door met een groei van de penetratie van ruim 10 procent in 2002 tot bijna 80 procent eind 2008. Zwaardere, complexe websites, transacties en video werden gemeengoed.

De gamesafdeling van Lost Boys werd er in 2001 voor 0 euro uitgehaald en als Guerrilla Games onder leiding van Hermen Hulst ontwikkeld tot de beste gamesmaker, spoedig verkocht aan Sony.

Breedband succes; mobiel in wachtkamer

Het mobiele internet bleef nog vele jaren een probleemkind, eerst met het zuigende Wap-protocol, gevolgd door het mislukte iMode van KPN en de portalen van onder meer Vodafone en T-Mobile. Invoering en verbreiding van UMTS lieten te lang op zich wachten.

Nederland leek te scoren met het mobiele sociale spel Eccky, nog op GPRS, maar dat ging teloor door een IT-blunder. Het bleek niet schaalbaar. Bas Verhart: "Met Eccky hebben we pech gehad. Het was met 1 miljoen gebruikers binnen Nederland een groot succes. Daarop kregen we van Microsoft een contract om het ook in Amerika uit te rollen, maar toen bleek de software niet schaalbaar."

Leergeld betaald

Uiteindelijk heeft niet enkel internet, zowel vast als mobiel, veel meer invloed gehad dan destijds voorspeld, ook beleggingen in internetbedrijven zijn over de loop van ruim 15 jaar rendabel gebleken. Internet was iets van de langere termijn. Banken dachten daar anders over en toen het met internet fout liep gingen ze vrolijk verder met het overwaarderen en opblazen van de vastgoedmarkt.

De vruchten van de lange termijn golden ook voor de programmeurs. Ze waren jong destijds, genoten in een enthousiaste omgeving van hun werk en betaalden leergeld. Nu zijn het volwassen programmeurs en chefs die met hun ervaringen de mooiste applicaties bouwen.

Ook grote successen

En niet alles ging fout, juist dankzij software die van begin af aan goed was. Het beste voorbeeld is Marktplaats dat dankzij Rene van Mullem en Robin Schuil en een gedegen groei het grootste internetsucces van Nederland werd. En juist dit bedrijf viel in Amerikaanse handen in 2004, omdat eBay de waarde van gedegen IT-werk wel op waarde wist te schatten.

En zo waren er meer vroege en stabiele successen, van het internetbankieren waarmee Rabo in Europa voorop liep tot en met winkels als Coolblue, Bol.com en Wehkamp die door krachtige leiding en goed IT-werk, soms met vallen en op-staan, hun markt veroverden.

ComputerWorld  Peter Olsthoorn

Index